09 maio 2016
# Tags
Follow Us

É quase impossível pagar a mais pelo gestor verdadeiramente extraordinário... mas a espécie é rara

Formação Power BI

Outubro 2021
  • Live streaming
  • Lisboa
  • Porto
02 February, 2021

É incrível quanto valor pode ser criado por um pequeno grupo de pessoas verdadeiramente talentosas, afirma David Wargo da Putnam Investments. Encontrar as pessoas certas e “deixá-las em paz” é um dos princípios seguidos por oito gestores destacados no livro “The Outsiders” de William Thorndike. Neste livro acompanhamos por dentro os seus processos de decisão únicos destes gestores e como conduziram as empresas a performances extraordinárias.

O CEO como outsider (e por vezes inexperiente)

Os gestores analisados neste livro chegaram às empresas sem qualquer experiência no setor. Por vezes mesmo com pouca experiência de gestão geral.

Essa falta de experiência no setor é um dos seus principais pontos fortes e que reforça a ideia de que se o objetivo é produzir resultados excecionais há que fazer algo de diferente.

Ora, quando se acumulam muitos anos num mesmo setor é muito difícil de fugir às convenções. O pensamento fresco como que dá lugar a um padrão de atuação, a uma “maneira certa de fazer as coisas” que inevitavelmente conduz a resultados, na melhor das hipóteses, medianos.

Pelo contrário, quando se chega de fora, há uma vontade de questionar e mudar.

É quase impossível pagar a mais pelo gestor verdadeiramente extraordinário... mas a espécie é rara.

Warren Buffett

O CEO como investidor e não como gestor operacional

Esta é uma das ideias centrais do livro e que me chamou a atenção imediatamente: a distinção entre operações e gestão financeira. Claro, parece óbvio, que alguns tenham um perfil mais voltado para as operações porque são carismáticos e energéticos, e outros, porque são mais introvertidos e com uma personalidade mais analítica, são melhores a gerir o capital.

Então, porque terá o CEO que assumir os dois papéis? Ou, como acontece na maioria das empresas, porque terá o financeiro de reportar ao operacional? Porque não separar as duas funções, ficando o financeiro com as decisões de alocação de capital deixando o gestor operacional a conduzir a empresa com autonomia?

De facto, o CEO não tem necessariamente que ser o líder à frente das operações do dia-a-dia da empresa. Pelo contrário, para maximizar o retorno dos acionistas, ele pode concentrar a sua atenção e esforços exclusivamente no capital e nas decisões de investimento.

Assim, enquanto a maioria dos gestores assume a tomada de decisões relacionadas com o lançamento de novos produtos, o marketing ou a logística, os gestores analisados no livro optam por delegar este tipo de decisões a gestores operacionais para se dedicarem apenas à análise de oportunidades de investimento dentro ou fora da empresa.

Isto implica a compreensão profunda dos pressupostos económicos que regem as empresas:

  • Como se caracteriza o modelo de negócio, isto é, como é que a empresa ganha dinheiro?
  • Que vantagens competitivas possui a empresa? São sustentáveis a longo prazo? São difíceis de imitar? É possível protegê-las?
  • Que crescimento futuro se pode esperar de um negócio?
  • Qual o custo de capital?
  • Qual é o nível de risco associado a uma empresa? Que previsibilidade e estabilidade podemos esperar dos fluxos de caixa futuros se investirmos numa determinada empresa?

Os CEO analisados neste livro têm em comum a capacidade para responder com precisão a este tipo de perguntas e de forma independente. Se a maioria dos gestores opta por pedir o apoio externo de consultores de gestão e da banca de investimento, estes assumem direta e pessoalmente a responsabilidade pela análise da viabilidade dos investimentos.

Por isso procuram ativamente adquirir outras empresas quando identificam oportunidades com economias de escala ou reforço de vantagens competitivas. Quando a melhor oportunidade está dentro da própria empresa adquirem agressivamente ações próprias, aumentando com isso o retorno dos acionistas.

Encontrar as pessoas certas e deixá-las em paz

Se por um lado, o controlo da função financeira é muito rigoroso e disciplinado, por outro, a parte humana é muito (demasiado?) descentralizada.

O princípio é ter um forte sentido para descobrir quem deve ser colocado a gerir as operações. Uma vez encontrada a pessoa certa, nada mais resta fazer. Nada. Se a pessoa certa está no lugar certo, essa pessoa saberá melhor do que ninguém o que tem de fazer.

Aliás, a motivação dos gestores operacionais é reforçada quando não existe um controlo apertado das suas decisões.

Prioridade máxima ao cash flow

Já aqui analisei esta questão. Quando a prioridade é o cash flow, todas as regras e princípios contabilísticos (e todas as discussões pouco ou nada produtivas) que distorcem essa visão são deitados por terra.

Não quero com isto dizer que as regras da contabilidade não sejam importantes, mas sim complementares ao objetivo primordial da criação de valor que é a geração de fluxos de caixa. Quando a organização se alinha em torno deste objetivo, a

Estrutura de custos cortada pelo osso

Todas as empresas analisadas no livro têm escritórios em locais “pouco nobres” e instalações modestas e funcionais. Isto contrasta com a performance extraordinária que obtiveram ao longo dos anos. Estruturas simples, pouco interesse em “impressionar” clientes e fornecedores em conjunto com uma postura humilde parecem ser as bases do sucesso.

The Outsiders, Eight Unconventional CEOs and Their Radically Rational Blueprint for Success é um livro de leitura obrigatória para todos os que buscam valiosoas ideias nesta visão pouco ortodoxa da gestão.

  1. Comentários (0)

  2. Faça o seu comentário
Ainda não existem comentários a este artigo

Deixe os seus comentários

  1. A comentar como convidado. Registe-se ou faça login para aceder à sua conta.
0 Characters
Anexos (0 / 3)
Share Your Location

Assine a nossa newsletter e receba o nosso conteúdo diretamente no seu email