domingo, 14 novembro 2010

Mentalidade de silo: como se ver livre dela

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Diz-se que numa empresa existe uma mentalidade de silo quando a sua estrutura está organizada por funções ou departamentos, e cada uma dessas funções departamentos se fecha sobre si própria, seguindo os seus objectivos próprios, limitando a sua cooperação com os outros departamentos ou competindo mesmo com os outros departamentos nos casos mais graves.

A mentalidade de silo é comum nas empresas pouco competitivas e qualquer gestor competente procura travar este tipo de comportamento.

As consequências da mentalidade de silo podem resumir-se ao seguinte:

O desperdício de energia em jogos políticos: numa empresa onde não existe cooperação entre diferentes funções, tende a existir menos comunicação entre departamentos. Menos comunicação significa menos confiança entre colegas de trabalho, mais rumores, mais tempo perdido em reuniões inúteis, no desenvolvimento de mecanismos de defesa e ataque. As pessoas passam mais tempo a ‘protegerem-se' de um eventual ataque externo do que na prossecução de objectivos comuns. A comunicação formal ganha mais importância do que a troca de informação rápida, fiável e útil. O ambiente aberto dá lugar ao ambiente repressivo, onde todos estão zangados com todos.

O desperdício de dinheiro: nas empresas onde há uma mentalidade de silo é já um clássico ver os gestores financeiros em conflito aberto com os gestores comerciais. A luta pelo maior volume de vendas em choque com a eficácia das cobranças é provavelmente o exemplo mais comum. Numa conhecida fundação, o departamento comercial costumava encher os inventários ao máximo de forma a atingir os seus objectivos de vendas, descurando assim totalmente os custos com os stocks excessivos e o equilíbrio da tesouraria.

O desperdício do talento: quem tem coragem de apresentar uma ideia arriscada numa empresa onde existe uma mentalidade de silo? Quando as empresas se organizam por processos e as diferentes funções cooperam entre si, é mais fácil encontrar oportunidades de melhoria. Por exemplo, a produção pode cooperar com o marketing no desenvolvimento de novos produtos, o departamento financeiro pode contribuir com informação importante para a melhoria de processos industriais. Mas numa empresa fechada em blocos estanques, a inovação disruptiva não existe, cada um procura o seu próprio bem-estar. O resultado é uma empresa lenta, ineficiente.

Para ajudar a resolver este problema, temos de perceber como ele é causado. Porque é que os departamentos se fecham sobre si mesmos como autistas?

Porque é provocada: a mentalidade de silo pode ser incentivada pelos gestores intermédios. Ao conceberem um ‘inimigo comum', os gestores intermédios julgam que vão conseguir motivar mais as suas pessoas. Por exemplo, numa grande empresa do sector industrial, as diferentes fábricas competiam entre si pelos mesmos recursos. Quando os resultados de uma das fábricas ficavam aquém dos seus objectivos, a ‘culpa' era sempre da outra fábrica. O mundo exterior deixou de existir, nomeadamente o mundo dos clientes. Este estado de espírito foi causado pelos chefes de fábrica que promoviam uma cultura da competitividade interna sem limites.

Porque existem objectivos conflituantes: gerir uma empresa implica sempre o equilíbrio entre os diversos ‘trade offs'. Se ganhamos na satisfação do cliente, perdemos na logística ou na produção; se ganhamos no longo prazo, temos de fazer sacrifícios agora; se diversificamos perdemos competências de especialização e competitividade. Enfim, a variedade de pressões provém de vários ângulos e é tal, que o gestor tem de ser tão claro na definição do que quer como na definição do que não quer (ou vai abdicar). Quando define uma estratégia, a empresa deve assumir para si mesma que o alcance de determinados objectivos pode condicionar o alcance de outros.

Porque a empresa não soube promover a mudança: há empresas que (notavelmente) ainda oferecem empregos para a vida. São poucas, mas ainda vemos empregados trabalharem 20, 30 e mesmo 40 anos seguidos para a mesma empresa. É extraordinário e de louvar que assim seja! No entanto, a empresa tem de ser capaz de continuamente desafiar os seus colaboradores, não os deixando cair nas suas ‘zonas de conforto'. Quando a empresa não sabe promover a mudança, os colaboradores vão querer manter-se nas mesmas funções eternamente, vão querer fazer o que ‘sabem fazer melhor'. Isto quer dizer que vão arriscar o mínimo, desassossegar o mínimo e tornar as suas carreiras num conjunto de rotinas atrás de rotinas. O resultado é a obsolescência e a perda de competitividade.

Como podem os gestores matar a mentalidade de silo e promover a inovação nas suas empresas?

Respeitando a cultura da empresa: parece óbvio, mas sendo um conceito tão subtil, a cultura nem sempre é fácil de mudar. Devemos ter em consideração a história, os valores e as normas da empresa para percebermos onde estão verdadeiramente os seus pontos fortes. Esses pontos fortes podem ser a longevidade da empresa, a sua capacidade para ultrapassar momentos difíceis, a visão internacional, o domínio de determinadas competências ou tecnologias. Pode ser qualquer coisa, é indiferente, mas o gestor tem de perceber de que forma vai ser capaz de construir uma visão duradoura.

Comunicando mais: a liderança passa sobretudo pela capacidade de transmitir energia, visão e direcção. Que sentido faz esconder informação sobre os objectivos globais da empresa, os movimentos do mercado e as acções da concorrência? Quando todos conhecem bem o que se pretende atingir, é mais fácil promover a mudança e o empenho.

Não criando especialização excessiva: por vezes, o controlo de gestão organiza a empresa em centros de responsabilidade, procurando medir detalhadamente a criação de riqueza e encontrar novas fontes de valor. Se esta técnica de gestão tem as suas virtudes inquestionáveis, também promove por vezes a competitividade interna e a mentalidade de silo. Pode valer a pena somar tudo e ver a empresa como um todo.

Tornando a empresa num lugar mais divertido: não se espere pelo Natal para juntar todos num jantar bem regado, promova-se alguma imprevisibilidade e excentricidade. Tolerem-se alguns erros, que diabo!

Nuno Nogueira

Nuno Nogueira é gestor e administrador do Portal-Gestao.COM. Tem 20 anos de experiência na área financeira, no empreendedorismo e desenvolvimento de aplicações. É formador dos cursos Controlo de Gestão com Power BI e Business Modelling.

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