Com base na sua pesquisa, no entanto, Hess descobriu que o crescimento acima da média e a longo prazo (cinco ou mais anos) é a excepção e não a regra, que ocorre em menos de 1 em cada 10 empresas analisadas.
"Na maioria das empresas que analisei, o crescimento é muitas vezes perseguido de uma forma que traz muitos riscos de insucesso, bem como hipóteses de sucesso," disse Hess. "Combine ideias pré-concebidas não questionadas com maus juízos de valor – e, por vezes, alguma ganância e arrogância – e os resultados podem ser sérios ou fatais para a viabilidade do negócio."
Aqui ficam algumas das feridas auto-inflingidas que o crescimento prematuro pode deixar no seu negócio:
- O crescimento pode gerar novos riscos empresariais. O crescimento é uma estratégia empresarial que precisa de investimento nas pessoas, equipamento, matéria prima, espaço e material. Como estas despesas acontecem antes do novo lucro aparecer, muitas pequenas e médias empresas esgotam as suas reservas de dinheiro e isto é uma situação difícil de suportar.
- O crescimento pode obrigá-lo a "brincar com os grandes" antes de se sentir preparado. O crescimento pode equiparar as empresas mais pequenas a jogadores maiores e com mais experiência antes que as primeiras tenham hipóteses de saber verdadeiramente como lidar com essa concorrência.
- O crescimento pode estrangular as suas actividades. O crescimento representa desafios enormes para os seus colaboradores, processos, controlos e as suas próprias capacidades de gestão, o que resulta em problemas qualitativos e o risco aumentado de relações comerciais danificadas.
Para um crescimento inteligente, tente:
- Planear o crescimento antes de dar início às estratégias. Pense na forma como o crescimento irá mudá-lo a si e ao seu negócio. De que novos processos, mecanismos de controlo, financiamento, tecnologia e pessoas irá precisar para atingir o crescimento e suster um novo nível? E quais os custos?
- Dar prioridades às mudanças necessárias para acomodar o crescimento. Esta é uma forma de diminuir os riscos, fazendo apenas investimentos essenciais no início, para que não fique sem dinheiro antes dos novos lucros começarem a surgir.
- Estabeleça novos mecanismos de controlo financeiros. Estes são como barragens num rio: se a água começa a fluir com mais rapidez e mais volume, as represas precisam de ser redesenhadas para lidar com isso. Mas estas são também algumas coisas com as quais muitos pequenos empresários têm problemas, porque têm uma mentalidade em que tendem a reagir e não a planear.
- Fasear o seu crescimento, para não ser assoberbado. O crescimento pode ser excitante, mas é também stressante. Se não calcular a necessidade para uma mudança efectiva na gestão e uma abordagem faseada, aumentará as suas hipóteses de insucesso.
