Esta análise mais profunda permite conhecer os principais concorrentes, as suas estratégias, pontos fortes e pontos fracos. Reunir um conjunto de informação competitiva que fornece um conhecimento mais sistematizado do mercado em que se opera, aumentando a confiança na tomada de decisões.
Centro-me em duas análises: Matriz BCG e Matriz GE/McKinsey.
A matriz BCG tem duas dimensões, funcionando numa tabela de dois por dois (2 x 2): crescimento do mercado e respectiva quota (que é a participação da empresa em relação à participação dos seus concorrentes). Quanto maior a participação de mercado de um produto ou quanto mais rápido o seu mercado cresce, melhor para a empresa.
É importante ter em consideração a afirmação de Kotler (2000), em que se as vendas de determinada empresa, ou produto, crescerem 5 por cento ao ano, mas se as vendas do mercado onde se encontra inserida crescerem 10 por cento no mesmo período, a empresa estará a perder participação no mercado, pois não acompanha o crescimento do sector.
Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante. Qualquer produto pode ser classificado como:
- Criança Problemática (também conhecido como "ponto de interrogação -?"): São produtos que exigem elevados investimentos e apresentam ROA ("Return on Assets" - Retorno dos Activos, calcula-se dividindo os resultados líquidos pelo activo) baixos. São incógnitas porque podem-se tornar num "cão" ou em "estrelas", tendo em conta o crescimento do mercado e a respectiva participação do produto no mesmo;
- Estrela: São produtos líderes de mercado, geram receitas mas exigem elevados investimentos, tendo geralmente movimentos de dinheiro na empresa (fluxos de caixa - "cash flows") equilibrados;
- Vaca leiteira: O crescimento do mercado nestes produtos é baixo, não são necessários grandes investimentos, mas geram elevadas receitas. Pode ser a base de uma empresa;
- Cão: Devem ser evitados e minimizados numa empresa. São produtos que se não forem passíveis a serem recuperados devesse (deve-se) desistir deles.
A Matriz BCG tem a vantagem de não apresentar diferentes estratégias para cada produto, bem como equilibrar a carteira de negócios e produtos em fluxos de caixa.
Contudo a participação e o crescimento dos mercados não são os únicos indicadores de atractividade e factores de sucesso, por vezes um "cão" pode gerar mais fluxo de caixa do que uma "vaca leiteira"
"Para ter sucesso, uma empresa precisa ter um portfolio (portefólio) de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações no mercado. A composição deste portfolio (portefólio) é uma função do equilíbrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto crescimento exigem injecções de dinheiro para crescer. Produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa. Ambos são necessários simultaneamente." Bruce Henderson (criador da Matriz BCG)
A Matriz GE distingue-se da Matriz BCG por funcionar numa tabela de três por três (3x3) células, o que resulta numa maior sofisticação do modelo, e por utilizar a "Atractividade do Mercado" em vez do crescimento do mercado e as "Forças Competitivas das Unidades de Negócios" em vez da participação de mercado.
Esta análise também é conhecida por McKinsey, pois foi desenvolvida na década de 70 pela empresa de consultoria com o mesmo nome (fundada em 1926 por James O. McKinsey, foi a primeira empresa de consultoria de Gestão) para estudar as várias unidades de negócio da GE (General Electric).
A sua maior contribuição é de avaliar o potencial de lucro e vendas de cada unidade de negócio.
No eixo vertical encontramos a atractividade do mercado, estando subdividido em baixo, médio e alto. É afectada por inúmeros factores:
- Taxa de crescimento do mercado
- Tamanho do mercado
- Receitas do mercado
- Tendências de preço
- Rivalidade dos concorrentes
- Risco total do retorno dos investimentos no sector
- Barreiras para entrada no sector
- Oportunidades de diferenciação dos produtos/serviços
- Variação da Procura
- Factores macroambientais (PESTAL)
A cada factor associamos uma estimativa/ponderação (soma de 1 - 100%) que seja apropriada ao mercado. A atractividade do mercado não é mais do que o somatório do produto entre os vários factores e respectivas estimativas, para cada produto.
O eixo horizontal é constituído pelos factores internos que afectam a força competitiva da unidade de negócios, e está subdividida entre fraca, média e forte. Como é o caso da:
- Força dos activos e das competências
- Força da marca em relação à concorrência (ligado ao esforço de marketing)
- Quota de mercado
- Taxa de crescimento da quota de mercado
- Retenção de clientes
- Margem de lucro em relação aos concorrentes
- Capacidade de produção e força de distribuição
- Patentes tecnológicas e de outras inovações
- Acesso a recursos financeiros e investimentos
Calculando-se no final da mesma forma que calculamos a atractividade do mercado.
Frequentemente, as unidades estratégicas de negócios são representadas por círculos, onde:
O tamanho do círculo representa a dimensão do mercado,
O tamanho da fatia no "pie shart" (gráfico tarte) representa a participação de mercado da unidade de negócios,
As setas representam a direcção e o movimento da unidade de negócio no futuro.
Imagem: Exemplo Matriz BCG/McKinsey
As conclusões após a análise da Matriz GE podem ser: investir (campo superior esquerdo), avaliar ou abandonar (campo inferior direito).
Os objectivos da análise do portefólio de negócios são de decidir que unidade de negócios deve receber mais ou menos investimentos, assim como desenvolver estratégias de crescimento incluindo novos produtos e negócios decidindo quais os negócios ou produtos não deverão permanecer.
O Gestor tem que ter sempre em atenção que o melhor portefólio de negócios é aquele que se encaixa perfeitamente aos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as indústrias e mercados mais atractivos.
