Ainda que aquelas competências continuem a ser importantes, o complexo ambiente de negócios que vivemos actualmente desafia os gestores a ascenderem ao papel de líderes na condução das suas equipas de trabalho. O desafio é agora ser capaz de mostrar o caminho num ambiente em profunda turbulência.
Os negócios internacionalizaram-se. A abrangência das operações de qualquer empresa, ainda que de pequena dimensão, já não se fica pelos mercados dos países de origem. Hoje, todas as empresas são globais; clientes e fornecedores, investidores e colaboradores são oriundos de outros países, têm costumes e culturas diferentes. A internacionalização das empresas tornou irrelevantes as diferenças culturais. Os líderes não têm nacionalidade, o seu trabalho é idêntico em todo o mundo: ser capaz de prever futuros, entusiasmar e conduzir as suas equipas.
Que competências têm os líderes que adquirir para se manterem competitivos?
Primeiro, o mais importante. Em vez de pensar em planeamento estratégico, os líderes têm de se concentrar nos objectivos. Nas empresas, nada é mais importante do que a consecução dos objectivos organizacionais. Identificar objectivos específicos, objectivos SMART, comprometer-se com eles (pois são muitas vezes mais importantes do que os objectivos pessoais), comunicá-los internamente a toda a equipa e criar um sistema eficaz de mensuração dos resultados é a primeira tarefa do líder.
Segundo, e não menos importante: tal como não há líderes sem objectivos, não existem estruturas formais que resistam à mudança constante. Durante décadas, os gestores pensaram em estruturas funcionais, estruturas em matriz, estruturas orgânicas, enfim... Hoje, apostamos em "processos organizacionais". Processos organizacionais não são mais do que a estruturação de uma série de tarefas e actividades que, no seu conjunto, definem a forma como se fazem as coisas na empresa. Independentemente do departamento a que pertencem, as pessoas estão envolvidas em diferentes processos organizacionais, lutam pelos mesmos objectivos, trabalham em equipa e com espírito de cooperação entre si. Uma organização baseada em processos é mais ágil e mais eficiente do que uma organização voltada para estruturas formais.
Terceiro: desenvolver as competências dos colaboradores. Como é que uma equipa de futebol pode sonhar em ganhar o campeonato se não desenvolver os jogadores ao longo da sua carreira? Por tão óbvia que pareça a resposta, a maior parte das empresas não faz o mínimo absoluto para desenvolver as competências da sua equipa. Ao contrário do que acontece nos bons clubes de futebol (que desenvolvem os seus jogadores desde a infância), a maior parte das empresas simplesmente ignora o desenvolvimento profissional dos seus colaboradores. Formação profissional, identificação e retenção do talento, recompensa meritocrática e gestão de carreiras ainda têm de ser afinadas na maioria das empresas.
Os colaboradores, por sua vez, procuram hoje, mais do que um emprego para toda a vida, mais do que a estabilidade que outrora as empresas garantiam, manter-se empregáveis. Tal como os jogadores de futebol, os melhores colaboradores procuram desenvolver as suas competências para que lhes seja sempre possível encontrar novos desafios profissionais.
Como vimos, as competências tradicionais de gestão devem ser associadas à arte da liderança. Honestidade e integridade, determinação e risco, colaboração e coordenação, flexibilidade e capacidade de adaptação são características exigidas no mundo de negócios em que vivemos actualmente.
Os gestores de hoje devem ser modelos e treinadores para além de jogadores em equipa. Para alinhar, motivar e inspirar empregados, os executivos devem possuir inteligência, energia e carácter.
As organizações precisam de executivos com experiência e facilidade em associar competências de gestão e a arte da liderança. Na verdade, alguns especialistas afirmam que «já não é válido sequer fazer uma distinção entre gestão e liderança. Todos os gestores, da primeira linha ao presidente, devem actualmente exibir competências de liderança".
