Não é possível fazer tudo
É muito comum, principalmente nas empresas mais pequenas, os empresários tentarem controlar tudo o que se passa nas suas empresas. Quando dão a volta pelas diferentes áreas da empresa e falam com as pessoas de diversos departamentos, estão a seguir um princípio de gestão louvável: o chamado "management by walking around", isto é o levantar-se da cadeira e ir para o terreno conversar com os empregados da produção, das vendas, da área financeira, entre outras, tomando o pulso ao desenrolar dos acontecimentos das suas organizações.
Sendo um estilo de gestão muito saudável, por vezes, inunda os líderes com problemas de todas as frentes. Todos pedem mais recursos, todos querem mais tempo e atenção, todos se dirigem ao líder com os problemas mais difíceis de resolver. Quando isto acontece, é sinal que ele tem de delegar mais. Está a tentar controlar tudo. Vai perder a concentração no seu próprio trabalho e vai perder o seu tempo de reflexão.
O princípio da delegação consiste em atribuir tarefas aos membros de uma equipa, em função das suas características e capacidades. Devo delegar o máximo possível à minha equipa, dentro dos limites, de modo que todos desempenhem tarefas no máximo das suas capacidades e que ninguém desempenhe tarefas abaixo das suas qualificações. Nem eu próprio, enquanto líder de uma equipa, devo desperdiçar o meu tempo, nem desempenhar tarefas abaixo do meu nível. Toda a equipa deve estar em fluxo, no máximo das suas capacidades.
Nem só as tarefas devem ser delegadas. Se tem o hábito de delegar só o "trabalho chato", como fazem muitos gestores, vai desmotivar a sua equipa. As pessoas vão aperceber-se de que não estão a ser valorizadas e vão desacreditá-lo enquanto líder. Delegar implica confiar. Se vai delegar uma tarefa, deve delegar também a responsabilidade pela execução dessa tarefa.
Não é possível delegar tudo
A delegação só traz vantagens quando é bem feita, o que não quer dizer que se deve delegar tudo. Para determinar quando é que a delegação é apropriada, deve tentar perceber se há mais alguém que tenha (ou a quem possa ser dada) a informação ou competência necessária para concluir a tarefa. No fundo, trata-se de algo que mais alguém pode fazer ou tem de ser o próprio a fazê-la?
Deve também reflectir sobre o crescimento pessoal e organizacional da sua empresa. Até que ponto a tarefa constitui uma oportunidade de crescer e de desenvolver as capacidades de outra pessoa? A pessoa em causa necessita de formação específica para a desempenhar? Para o caso da tarefa ter que voltar a surgir, de forma semelhante, no futuro, tem as pessoa bem preparada para a executar?
Se tentar delegar tudo o que faz, vai passar o seu tempo a ensinar os seus colaboradores. Será que tem tempo para delegar a tarefa de forma eficaz? Tem de haver tempo para a formação adequada, para perguntas e respostas, para oportunidades de confirmar o progresso e para fazer tudo de novo, se for necessário.
Há coisas que, pela sua natureza estratégica, não devem ser delegadas. São o seu trabalho. Será que se trata de uma tarefa que deva delegar? As tarefas essenciais para o sucesso a longo prazo (o recrutamento, por exemplo, das pessoas certas para a sua equipa) precisam mesmo da sua atenção.
Como e a quem deve delegar?
Para uma delegação bem sucedida é importante articular com clareza o resultado pretendido. Comece com o resultado final em mente e especifique o que pretende conseguir. Identifique claramente as restrições e os limites. Há linhas de autoridade, responsabilidade e fiabilidade bem definidas? O seu trabalho, ao delegar, também passa por definir horários e prazos e acertar uma agenda para rever progressos à medida que o projecto vai sendo concluído.
Nem todas as pessoas estão à vontade para perguntar. É da sua responsabilidade definir o nível de apoio que vai dar às pessoas no desempenho das tarefas que nelas delega. Se as pessoas perguntam pouco, incentive-as a questionar mais (são pouco curiosas ou tímidas?). Se perguntam de mais, deve optar por deixá-las fazer o que têm a fazer por conta própria.
O mesmo se aplica à questão do reporte. Deve ser capaz de definir o grau de reporte que espera das tarefas que delegou: pretende que as pessoas executem e apresentem os resultados imediatamente? Ou prefere ver só os resultados finais?
Delegar passa não só por confiar como também por motivar e entusiasmar. Sempre que possível, envolva as pessoas no processo de delegação. Dê-lhes poder para decidirem que tarefas vão ser delegadas e quando isso vai acontecer. Procure descobrir o que mais gostam de fazer. Por princípio, quanto mais abaixo na hierarquia delegar, mais "barata" sairá a tarefa e mais desenvolvida será a pessoa, mas convém certificar-se de que o grau de responsabilidade se adequa ao grau de autoridade.
Crie energia positiva, empenho, alegria no trabalho! São todos atributos fundamentais e gratuitos. Discuta a forma como o sucesso vai ter impacto sobre as compensações monetárias, as oportunidades futuras, o reconhecimento informal e outras consequências desejadas. Dê reconhecimento onde deve ser dado.
Muitas vezes vemos gestores delegarem tarefas ambicioas sem qualquer tipo de apoio. Quando as coisas se complicam, há que culpar o colaborador pelo falhanço. Deve fazer precisamente o oposto. Assegure o apoio adequado em termos materiais e financeiros, se necessário e não deixe as pessoas entregues às feras. Nesse caso dá-se frequentemente a "delegação para cima", isto é, se houver problemas, a pessoa a quem delegou a tarefa vai devolvê-la e dizer-lhe que não é capaz de a executar.
Só faz sentido delegar se os resultados assim o comprovarem. Preocupe-se mais com o que é conseguido e não com a forma como o trabalho deve ser feito: a sua forma de fazer as coisas pode não ser a única ou a melhor forma de trabalhar! Deixe que a pessoa controle os seus próprios métodos e processos. Isto facilita o sucesso e a confiança.
