Os tempos que vivemos apresentam algumas características que não sendo no seu teor totalmente novas, são contudo novas na intensidade e rapidez com que acontecem. Falamos obviamente das mudanças constantes que vemos ocorrer ao nível das estruturas organizacionais das grandes empresas, as debilidades que assistimos em empresas multinacionais, transnacionais e nacionais (vejam-se os casos recentes nas industrias automóvel, farmacêutica e de transformação ou mesmo nas financeiras e de serviços em geral).
1. O contexto
Falamos também na rapidez com que novos conceitos e tecnologias vêm ocupando seu lugar e destronando décadas de sucesso de formas de fazer negócio. Vejamos os casos da telefonia fixa em relação à tecnologia móvel e mais recentemente o novo conceito VoIP ou ainda a revolução quanto à "portabilidade" da música, da fotografia, do vídeo, da televisão e claro da Internet.
As exigências de resultados nunca foram tão acentuadas como nos dias de hoje a tal ponto que a troca de CEO's acontece agora a um ritmo nunca visto e cada vez mais parecido com a realidade do futebol! Os ciclos económicos são cada vez mais curtos e por isso se sucedem com rapidez.
Os palcos económicos tradicionais constituídos por EUA, Japão e Europa dão agora lugar a China, Índia e Médio Oriente. A escalada do Petróleo vai para além do inesperado e o dólar não é mais a mesma moeda, considerada por todos como de "porto seguro".
A escalada do "Terrorismo" e da violência não tem paralelo na história da humanidade. Nunca foi tão forte a sensação de insegurança e medo!
O número de catástrofes naturais sucede-se a um ritmo alucinante e com consequências devastadoras impressionantes, cremos, devido à insensatez, irresponsabilidade e egoísmo que nós humanos vimos provocando no nosso habitat.
A crise de "valores" é um facto seja ela de que natureza for, política, religiosa, económica, ambiental ou desportiva...
A pergunta que urge fazer é pois como criar uma nova ordem assente em valores como a Responsabilidade e o Respeito sem que isso nos faça perder a perspectiva da superação constante. Simultaneamente é importante que se capitalize nas oportunidades, criando com isso, novas e originais soluções dentro da maior simplicidade e agilidade possíveis.
O nosso espaço de actuação é "micro" mas nem por isso deveremos deixar de promover essa nova ordem se nela acreditamos. A melhor resposta será não deixar para outros aquele que é o nosso papel enquanto educadores, "coaches", líderes ou simples membro de equipas.
Somos firmes adeptos de uma "cultura de achievement"! O que nos propomos partilhar através deste artigo, é a nossa vivência na tentativa da sua construção.
2. Criar uma "cultura de achievement"
"... The need for achievement is defined by the following desires:
To accomplish something difficult. To master, manipulate, or organize physical objects, human beings, or ideas. To do this as rapidly and as independently as possible. To overcome obstacles and attain a high standard. To excel one's self. To rival and surpass others. To increase self-regard by successful exercise of talent...."
Sem pretender criar uma qualquer nova definição, julgo ser pacífico falar de alguns aspectos ou características a observar numa "cultura de achievement" no que respeita às pessoas que dela fazem parte integrante.
Assim a demonstração de comportamentos ou atitudes como capacidade de sacrifício e superação, inabalável crença na obtenção dos objectivos, ambição, sede de conquista e persistência, aliados à criatividade, rapidez, perícia e perfeccionismo, são de esperar como diferencial em relação a quaisquer outras pessoas ou grupos.
A questão é pois, como construir uma organização com pessoas que demonstrem tais atributos!...
Comecemos então pelo princípio...
Apesar de muito badaladas é difícil não falar de "missão" e "visão" uma vez que estas nos dão uma razão de ser e uma ideia para onde vamos. No fundo "missão" e "visão" indicam-nos o "norte" organizacional. Numa empresa é importante que se dê corpo à "missão" e "visão" através de um sólido "quadro de valores" e de um inteligível e bem estruturado documento estratégico. Face à crise de valores e à necessidade de uma melhor "governança" é ainda importante uma simples, mas eficaz "política de ética". A forma como estes elementos forem implementados e vividos poderão em muito ajudar os trabalhadores, parceiros, autoridades e comunidade em geral a entender os propósitos e a importância que a organização traz para a sociedade. Cada vez mais é a percepção geral de como as organizações estão no negócio que faz a sua "reputação" e determina a sua valorização.
Se aceitarmos o que atrás foi dito, então não será muito difícil aceitar que também as pessoas sintam vontade em pertencer a determinadas empresas/organizações e não a outras, caso possam dar-se a esse luxo.
Uma organização que quer construir uma "cultura de achievement", não pode ser indiferente a nenhum dos elementos acima citados: "missão", "visão", "valores", "política de ética". O compromisso e coerência permanente na aplicação e vivência de todos eles fará toda a diferença. Todos têm de perceber que a inobservância e desrespeito constituem violações graves sendo por isso sujeitas a consequências. Cada um é responsável por si e pelos outros na construção dessa cultura. Ninguém pode demitir-se das suas responsabilidades independentemente do posto que ocupe.
Pertencer a uma organização destas requer uma atitude de vigilância permanente que vai para além das responsabilidades conferidas pelo "job". É necessário entender como a cada momento os nossos comportamentos e atitudes, dentro e fora do espaço físico da organização/empresa impactam, essa mesma "cultura"! Não existe essa ideia que uma vez fora da empresa, cessam as nossas responsabilidades e por isso podemos dar-nos ao direito de assumir comportamentos/atitudes diferentes. Não podem existir duas "máscaras" para quem quiser e puder fazer parte de uma cultura dessas.
As pessoas são quem verdadeiramente faz a diferença, mas não nos equivoquemos, valendo a pena reflectir na citação abaixo...
"...People are your most important asset turns out to be wrong. People are not your most important asset. The right people are. ..."
Jim Collins, "Good to Great"
A experiência ensina e demonstra a importância da selecção e recrutamento como processos essenciais na construção de equipas. O sucesso, bem como o insucesso estão intimamente ligados a estes processos. No momento em que vacilamos ou nos tornamos menos exigentes, o fracasso acaba por aparecer inexoravelmente! Não adianta escamotear a realidade e se é humano errarmos e compreender essa nossa condição, já o mesmo se não aplica, pelo facto de daí não retirarmos os ensinamentos.
Não é aceitável persistir no erro e quem não tem a coragem e determinação para corrigir erros, não tem a menor condição para liderar tais processos. Então demita-se em favor da construção de organizações/empresas capazes de alcançar de forma sustentável a sua "missão e visão".
3. Os requisitos:
"... as human beings we are responsible for our own lives. Our behavior is a function of our decisions, not our conditions. We have the initiative and the responsibility to make things happen."
Claus Moller, "Heart Work"
Neste capítulo passaremos a ideia dos "ingredientes" que julgamos serem necessários para construir e desenvolver uma "cultura de achievement".
O primeiro aspecto a clarificar é o da performance desejada pelos indivíduos e pelas equipas. É importante que todos saibam e percebam que a performance é o resultante de pelo menos quatro características fundamentais:
1. Foco: é a tradução prática da estratégia. Dá-nos a direcção e diz-nos o que fazer e porquê. Trata-se dos famosos "What" e "Why".
2. Intensidade: define o nível de esforço e dificuldade pretendidos.
3. Qualidade: determina a aceitação e adequação daquilo que fazemos.
4. Duração: define o nível e grau de persistência e por quanto tempo é necessário.
É nosso entendimento que o nível de performance varia em função dos quatro comportamentos motivacionais mencionados: Foco, Intensidade, Qualidade e Duração.
Em conclusão, quanto mais claro for para o indivíduo/grupo o caminho, o esforço, o resultado e por quanto tempo, mais fácil será prever o nível de performance final.
Estes comportamentos requerem, por parte dos decisores uma permanente atenção. Os líderes devem ter especial cuidado e fazer uma avaliação continuada dos indivíduos ou equipas em relação a estes quatro comportamentos.
Acreditamos que os comportamentos desejados, são resultado de um processo motivacional para o qual contribuem fortemente o indivíduo e o contexto de trabalho que o envolve.
Quanto ao indivíduo, é crucial perceber o que "ele" pode oferecer. "Ele" é um ser único, complexo e produto de um conjunto de aspectos tão importantes como sejam as suas habilidades, os seus conhecimentos, as suas crenças e valores, as suas emoções, as suas disposições, humores e peculiaridades. Uma boa avaliação destas características, ajuda a seleccionar adequadamente pessoas para o tal processo motivacional, susceptível de gerar o conjunto de comportamentos desejados.
Vejamos três importantes características dos chamados " high achievers":
1. Preferência por trabalhar em tarefas e projectos difíceis.
2. Preferência por situações em que a performance se deve aos seus próprios esforços, mais do que quaisquer outros factores como por exemplo, a sorte.
3. Possuidores de uma personalidade "enterpreneurial".
"... The need and drive to achieve is the single strongest competence that sets apart stars from average performers."
Claus Moller, "Heart Work"
Já quando falamos do "contexto" teremos de equacionar elementos tais como: o espaço físico, o desenho de tarefas e funções, as normas reguladoras, as políticas, os mecanismos de pagamento, reconhecimento e de feedback, a supervisão e o "coaching" e claro, a própria "cultura organizacional".
Convém salientar a importância dos líderes na construção do "contexto" e sobretudo da coerência e consistência dessa construção. Muito facilmente, a percepção dos indivíduos e das equipas, capta essas falhas acabando por minar todo o processo motivacional pretendido.
"...When we begin to diagnose the strengths and weaknesses of the formal organization, we really get back to people, because all the background factors rest ultimately in the values, motivations and perceptions of people. ...organization charts, job descriptions, chains of command, lines of authority and channels of communications are really just abstract descriptions of things..."
Stephen R. Covey , "Principle-Centered Leadership"
Em suma, se pensarmos que influenciamos fortemente o "contexto organizacional", e que a selecção, avaliação e desenvolvimento dos "players" são responsabilidade nossa, fácil é concluir que as consequências dos fracassos só mesmo podem recair sobre nós. Contudo, os bons resultados devem ser atribuídos aos intervenientes directos e se isso pode parecer injusto, a verdade é que são "eles" quem faz o trabalho. Não perceber isto, faz com que uma "cultura de achievement" jamais possa ser atingida.
4. Os 10 "pecados capitais":
O processo de mudança introduz necessariamente formas diferentes de trabalhar, rompe com maneiras de estar e põe em causa o "status quo". O processo requer-se que seja radical e profundo. É obvio que nessas circunstâncias há pessoas que vão sair a perder e outras, claro está a ganhar. É preciso entender que apesar do objectivo principal ser o de que no final as novas soluções, trazem mais valor acrescentado, a verdade é que a percepção daqueles que perdem "status" ou regalias de qualquer espécie ou género, tem de ser gerida de forma a não pôr em causa todo o processo. Não há como ignorar o facto, o plano tem de prever como lidar com estes casos. A experiência mostra-nos algumas das "armadilhas" de percurso. As "armadilhas" têm rosto e estão, a maioria delas, bem próximas de nós. São 10 os "pecados capitais" que cometemos se as ignorarmos ou negligenciarmos. Vejamos os seus "rostos" e os pecados:
1. Os políticos: são os falsamente apoiantes da mudança, que falam muito e pouco fazem e que ao primeiro sinal de problema se demarcam dele.
O 1º pecado capital é o de atribuir responsabilidades de liderança a este tipo de pessoas, pois eles não farão outra coisa se não confundir os demais e gerar mais situações de impasse do que de progresso.
2. Os covardes: são aqueles que há muito sabemos a quem falta a determinação para implementar o que já foi decidido. No fundo eles são parte do problema e não da solução.
O 2º pecado capital é confiar a implementação a este tipo de pessoas. Não raras vezes estes têm algo a perder ou cria-se neles a insegurança pelo desconhecido e isso inibe-os.
3. Os irredutíveis: todos os conhecem pelas suas opiniões ou posturas públicas. Independentemente dos méritos da mudança eles são declaradamente contra.
O 3º pecado capital é pensarmos que ainda assim vamos conseguir mudar sua opinião e ter seu apoio. Por vezes até lhes atribuímos importantes responsabilidades no processo!
4. Os teóricos: capazes de desenvolver ideias complexas e difíceis que só eles vêm, mas que jamais serão implementadas por insuficiência de recursos ou viabilidade económica. Perdem muito tempo com detalhes sem importância e bloqueiam a implementação. Conseguem exasperar todos os outros.
O 4º pecado capital é não intervir no processo de forma a agilizar a implementação e parar discussões ou trabalhos de pouca utilidade prática, por receio da superioridade técnica ou teórica destas pessoas. Não raras vezes são pessoas de grande inteligência ou de competência científica reconhecida, aumentando mais ainda a inibição de intervir.
5. Os incompetentes: Num processo radical de mudança impõe-se que os melhores sejam nomeados para fazer parte do projecto, pois em novo redesenho requer-se gente com competências acima da média. O processo requer também muita dose de criatividade. Gente sem conhecimento e criatividade, não tem muito espaço num processo de mudança ou num meio de "achievers".
O 5º pecado capital: é nomear estas pessoas para um projecto de mudança porque estão disponíveis e ninguém as quer ou, não as afastar da organização, mesmo que elas, com nada contribuam.
6. Os "embaixadores" da desgraça: também conhecidas pelas "aves agoirentas", transitam livre e alegremente pela organização sempre especulando e adivinhando problemas e "tragédias". Fortes na comunicação informal, transmitem enorme insegurança aos demais.
O 6º pecado capital é negligenciar o processo de comunicação ou não lhe dar a devida importância. Não informar regularmente sobre o processo, os resultados, os desafios e as metas é contribuir para a proliferação de boatos e rumores. Os "embaixadores" da desgraça agradecem.
7. Os oportunistas: são aqueles que acabam por beneficiar com as mudanças e que por isso são a seu favor e dela falam bem. São limitados mas a favor do processo, tendem a ficar por isso mesmo.
O 7º pecado capital é deixarmo-nos enganar porque eles são positivos em relação ao processo ou favoráveis à "cultura" e não saber distinguir isso da sua real contribuição.
8. Os "fala-barato": estão com a mudança e gostam da nova "cultura", contudo não se conseguem deter em momentos em que o processo ou segredos necessitam de ser protegidos. Podem comprometer seriamente o processo ou a organização revelando segredos ou informações inoportunas. A necessidade de falar é mais forte que tudo!
O 8º pecado capital é acreditar, mesmo já conhecendo o seu passado de "fala-barato", que ele se vai conter e manter matérias sensíveis confidenciais.
9. Os precipitados: são aqueles que ficam em êxtase aos primeiros resultados positivos. O deslumbre e a excitação faz com que tirem conclusões abusivas e precipitadas não devidamente fundamentadas em factos e evidências.
O 9º pecado capital é não manter o mesmo rigor metodológico e assegurar a disciplina no cumprimento de todas as etapas. A tentação de saltar etapas é grande, muitas vezes na ânsia de confirmar conclusões meramente empíricas ou apresentar resultados antes do tempo.
10. Os impacientes: são uma raça brilhante e de grande clarividência. Têm noção perfeita da dureza da tarefa e da dimensão do desafio. Sabem como o tempo é precioso e não aceitam desvios de percurso. Rejeitam facilmente quem não tem a capacidade de vislumbrar a "big picture" tal como eles.
O 10º pecado capital é não moderar seus ímpetos por vezes "agressivos" em relação aos demais. Não tornar claro o ritmo e resultados do processo de mudança no tempo e na quantidade. Requerem um forte "coaching" sob pena de se poderem desmotivar e abandonar o processo ou mesmo a organização.
Liderar um processo de mudança na busca de uma cultura de "achievement" requer disponibilidade permanente e uma vigilância constante. Não acreditamos que a mudança possa acontecer por geração espontânea. É crucial cuidar dela, tal como cuidamos de uma criança de tenra idade, sujeita a inúmeros tropeções e riscos.
5. Problemas que envolvem os Líderes:
Este capítulo aborda questões que envolvem líderes e cuja atuação gera impactos negativos ou perniciosos na construção de uma "cultura de achievement". Por mais que custe aceitar, o sistema de educação, é omisso na preparação das pessoas para o exercício de funções de liderança. Dá-nos conta disso no seu livro "Why teams Don´t Work", Harvey Robbins e Michael Finley. Vale a pena listar esses problemas:
a. O líder "estúpido", percepção insultuosa da equipa e não necessariamente devido a um baixo QI. Difícil para o grupo suportar esta situação sem produzir danos sérios nos resultados.
b. Líderes ignorantes, muitas vezes aceite e não necessariamente nefasta. O problema surge quando a ignorância fecha a mente para novas ideias ou novos inputs e piora se transformada em teimosia e orgulho.
c. Líderes super treinados, têm tendência para rapidamente integrar ideias e conceitos roubando espaço e protagonismo ao grupo.
d. Líderes com muito talento, o grupo tem dificuldade em acompanhar o líder. Risco sério de se perder o grupo.
e. Líderes demasiado preocupados com o bem estar dos membros, esquecendo que dor e medo são naturais no processo de aprendizagem.
f. Líderes não receptíveis a novas ideias ou novas formas de trabalho. Continuam impondo métodos e ferramentas que foram bem sucedidos no passado, recusando tudo o que fuja desse padrão.
g. Líderes com estilos inapropriados, incapazes de identificar as situações e adequar a sua intervenção.
h. Líderes que se colocam acima do próprio grupo, perdendo identificação com ele e seus membros.
i. Líderes que não conhecem realmente a equipa, geram perda de compromisso entre os membros, mas acima de tudo a identificação com as pessoas.
j. Líderes inconsistentes, que se contradizem com regularidade e sem nunca o reconhecerem.
k. Líderes que não conseguem ser simples membros da equipa mesmo em circunstâncias ou situações em que outros são mais indicados para o exercício da liderança.
l. Líderes que recusam dar crédito aos membros da equipa através do reconhecimento.
m. Líderes que mostram as suas preferências por alguns membros em detrimento de outros.
n. Líderes que não toleram erros ou falhas, comprometem seriamente novas soluções. Os membros deixam de tentar diferentes soluções por medo de errar e serem considerados culpados.
o. Líderes que protegem e culpam, criam um ambiente de pouca confiança e solidariedade.
p. Líderes com pouca ou nenhuma ética, perdem o respeito e a confiança da equipa.
q. Líderes distantes. A distância limita o fluxo de informação e prejudica os resultados.
r. Líderes que falham na aplicação do modelo de comportamento: "faz o que eu digo, não o que eu faço". O resultado é a perda de credibilidade e de respeito por parte da equipa.
s. Líderes que ignoram as ambições de carreira dos membros da sua equipa, acabam por afectar a moral individual e de grupo.
t. Líderes incapazes de lutar em prol da equipa. Põem em causa a solidariedade dos membros e seu líder e corroi a confiança.
u. Líderes incapazes de assumir riscos. O nível de desafio nunca será suficientemente grande.
v. Líderes que não permitem a existência de conflito. Existem níveis de conflito que estimulam a criatividade e a competitividade e são bem vindos, pois estimulam a equipa. Não falamos obviamente de sabotagem ou desrespeito.
w. Líderes que não valorizam a diversidade. As equipas perdem o poderoso efeito de poder contar com experiências e formas de pensar diferentes entre os seus membros.
x. Líderes passivos. Pró actividade é uma das principais características dos líderes, reactividade é própria dos "managers".
Se por um lado, estes são alguns dos principais problemas que detectamos em diversos "ditos" líderes, por outro lado, vale a pena apontar aqueles aspectos que devemos privilegiar na sua actuação:
Os líderes acima de tudo devem ser um "modelo" no que respeita à vivência da "visão", "missão" e "valores" da organização. Devem demonstrar uma enorme energia, sendo pro activos e optimistas. Devem ser incansáveis com a equipa, procurando melhorar suas competências através de informação, treino e feedback permanentes.
Cabe-lhes incentivar e inspirar a equipa a novas experiências e soluções, tolerar o erro sem nunca abdicar do aprendizado daí resultante. Sair em defesa da equipa e saber reconhecer seus méritos e resultados. Com franqueza, transparência e coragem, tomar decisões impopulares na defesa daquilo que a sua intuição diz melhor servir os interesses do colectivo. Têm como características o serem questionadores e instigadores natos, bem como a "paranóia" com a acomodação.
São fanáticos com o planeamento e exigem planos de acção, monitorização, correcção e mais acção. Jamais esquecem a importância de comemorar o sucesso e de reforçar os comportamentos adequados.
6. Conclusões:
Para terminar gostaríamos de referir que a experiência acumulada em ambientes culturais e contextos diferentes, não altera muito da validade daquilo que temos lido em muitos livros sobre mudança e liderança. Os últimos anos passados na Dinamarca e Brasil, apesar de culturalmente distintos, não revelaram diferenças significativas na direcção e caminho a seguir na implementação de uma "cultura de achievement".
Acreditamos que só com uma cultura em que se combinam pessoas e condições de excelência, é possível construir organizações sólidas e acima da mediania. Cabe aos líderes o incansável e contínuo papel de indicar o caminho e a determinação em fazer com que as coisas aconteçam. A cada desafio atingido e celebrado, segue logo outro mais exigente e difícil na busca contínua do progresso e desenvolvimento.
Cabe a todos, mas em especial aos líderes, a missão de tornar o mundo melhor e os seus habitantes mais dignos e capazes, contribuindo com o melhor legado possível para as gerações vindouras.
Gostariamos de terminar citando:
"... we hope you will take away four key concepts to guide your thinking for the rest of your managerial career, and to pass on to others. These concepts are:
1. Be a clock builder - an architect - not a time teller.
2. Embrace the "Genius of the AND".
3. Preserve the core/stimulate progress.
4. Seek consistent alignment..."
James Collins & Jerry Porras, "Built to Last"
Kreitner, Robert & Kinicki, Angelo. (2001). Organizational Behavior, 5th edition, McGraw-Hill.
Moller, Claus. ( 2000). Heart Work, Time Manager International A/S
Collins, James & Porras, Jerry. (1998). Built to Last, 1st edition, Century Ltd.
Nanus, Burt. (1992). Visionary Leadership, 1st edition, HB Printing.
Robbins, Harvey & Finley, Michael. (1998). Why teams Don't Work, paperback edition, Orion Business.
Bennis, Warren. (1994). On Becoming A Leader, Addison-Wesley Publishing Company.
Welch, Jack. (2005). Paixão por Vencer, Elsevier Editora Ltda.
Covey, Stephen R. (2005). O 8º Hábito, Elsevier Editora Ltda.
Collins, Jim. (2001). Good to Great, Random House Business Books.
Bower, Marvin. (1997). The Will to Lead, McKinsey & Company, Inc.
Covey Stephen R. (1997). Principle-Centered Leadership, 5th edition, Simon & Schuster Ltd.
Peters Tom, & Austin, Nancy. (1985). A Passion for Excellence, New York: Random House
