Quanto à motivação, pedra basilar do sucesso de uma equipa, uma ideia que deve estar sempre presente na mente do líder é que os drivers dessa mesma motivação não são necessariamente os mesmos para cada indivíduo dentro do grupo ou dentro da cadeia hierárquica da organização: indivíduos há que se sentem exclusivamente motivados com o estilo de vida que a remuneração lhes proporciona - o driver é mesmo o dinheiro, outros reagem melhor à forma precisa como são orientados na função ou às relações interpessoais e ao ambiente dentro da empresa; outros ainda, sentem-se mais motivados com o reconhecimento público e o poder e há aqueles que se sentem felizes com a autonomia e o desenvolvimento pessoal e profissional que a função lhes proporciona. Em resumo, pode dizer-se que um bom líder deve saber qual a "cenoura" que motiva cada um dos seus colaboradores.

Linhas teóricas traçadas, qualquer líder, consciente da sua árdua tarefa, sonha com uma equipa perfeita onde todo o grupo está motivado e cada um está empenhado em dar a sua contribuição individual para o mesmo objectivo. Infelizmente, parece não haver equipas perfeitas e permanentemente alinhadas. Ora porque os drivers da motivação dos indivíduos mudam com o tempo e o líder não consegue perceber esse facto, ora porque a envolvente externa se altera e os objectivos ou a forma de os atingir precisam de ser ajustados.

No primeiro caso - quando os drivers individuais se alteram - faz parte da tarefa do líder saber redefinir as recompensas individuais por forma a manter a motivação de cada um dos elementos da equipa; no segundo caso - quando a envolvente externa muda - cabe igualmente ao líder redefinir novas metas e propor formas alternativas de as atingir. Sem essa atitude o grupo estagna, entra em colapso.

Quanto mais agressivos são os mercados e quanto maior é a competitividade dentro do negócio, mais dinâmica é a envolvente externa e a liderança torna-se facilmente numa tarefa muito delicada, executada como que no "fio da navalha". Quem nunca sentiu a pressão dos resultados e das margens e foi forçado a comprimir custos? Quem nunca sentiu a pressão dos prazos e foi forçado a permitir horas extraordinárias para não perder clientes? Quem nunca sentiu o fluxo produtivo ensombrado pelas falhas humanas, pelas não-conformidades e pelo trabalho? Quem nunca se sentiu tentado a deixar subir a taxa de cobertura dos armazéns para não ter problemas com escassez de matéria prima?

Em "linguagem de economistas", muitas destas pressões jogam em contra-ciclo e é aqui que o líder tem que escolher entre "perder a cabeça" ou manter o controlo da situação. Desde a mais complicada e decisiva opção estratégica à mais simples e insignificante decisão operacional, o líder não pode, nunca, perder o controlo total e absoluto da situação - ainda que tome a decisão errada. É na serenidade, na capacidade analítica, na ponderação das diferentes alternativas e na segurança com que decide que o líder revela e incute confiança na sua equipa. E a calma é decididamente um ingrediente fundamental da tarefa de liderar: está como o sal para a comida tradicional portuguesa. A serenidade e a capacidade de retenção actuam como dissolventes da ira dos elementos da equipa; por seu turno, a ira do líder funciona como incubadora da ira dos restantes indivíduos. Pode até resultar bem em algumas situações pontuais, mas não por muito tempo.

Paradoxalmente - colocando-me agora na posição de líder - quanto mais próximo estamos da crise, mais importante é saber manter a calma: em face de um erro humano, que vai comprometer seriamente um prazo de entrega e aumentar os custos de um projecto, é a nós que cabe encontrar alternativas para minimizar os danos, assumir e encabeçar as responsabilidades imputáveis à equipa e, last but not the least, manter o ânimo do grupo para reparar a situação da melhor forma e no mais curto espaço de tempo.

A arbitragem das relações humanas é outro aspecto fundamental das competências do líder: tomar partidos, punir uns e elogiar outros, é um erro crasso que apenas ajuda a cavar o fosso relacional entre os elementos da equipa. É fundamental conhecer as motivações e os argumentos de ambas as partes. Lembro-me de uma passagem que ilustra bem o que quero dizer: há alguns anos, numa fábrica onde era responsável de produção, o meu sossego foi instantaneamente interrompido por uma acesa discussão entre dois operários, a qual tendia a chegar a "vias de facto"; um deles, o mais velho, tinha batido com um alicate no capacete do mais novo, danificando-lhe a pintura. Para o mais velho, nada de novo ou sequer importante, era apenas um capacete para andar de moto; para o mais novo era uma réplica do capacete de um piloto conhecido e tinha custado mais de uma centena de contos. Tenho mota (e capacete), a minha idade estava entre a dos dois e consegui explicar-lhes a importância que o incidente tinha para um e não tinha para o outro. Sempre de forma independente e desinteressada, sem tomar partidos, e com o meu tom de voz uns decibeis abaixo dos deles.

Em suma, duas ideias fundamentais para liderar no "fio da navalha":

1. Não há equipas perfeitas e o colapso espreita sempre no horizonte. É ao líder que compete afastar a equipa da crise, quer alimentando as motivações de cada um dos elementos, trabalhando os drivers individuais, quer adivinhando as alterações do cenário envolvente e antecipando as necessárias correcções ao rumo da equipa;

2. O líder não pode, nunca, perder a calma, ou pelo menos não demonstrar que a perdeu. E, fundamentalmente, esta capacidade tem que ser redobrada quando parecer que todos os outros estão a perdê-la.

Saber trabalhar em equipa é, porventura, um dos maiores desafios do ser humano, e ao mesmo tempo, uma das mais elementares atitudes que o homem tem que assumir para sobreviver em sociedade e, em particular, nas organizações.

Quem, algures no seu percurso profissional, já encarou a necessidade de coordenar um grupo de pessoas, sabe bem o quão difícil é conciliar os diferentes pontos de vista, gerir as vontades e opiniões individuais, apoiar e facilitar a tarefa aos "alinhados" e comprometer e motivar os "desalinhados". Por outras palavras, encontrar um consenso e conduzir o grupo a alcançar o objectivo ou objectivos comuns.