Um portfólio empresarial óptimo é aquele que se adequa perfeitamente às forças da empresa e que ajuda a explorar os sectores e os mercados mais atractivos. Uma Unidade Estratégica de Negócio (UEN) pode ser a totalidade de uma média empresa, ou uma divisão de uma empresa grande, que formula a sua própria estratégia ao nível empresarial e tem objectivos separados da empresa-mãe.

O objectivo da análise do portfólio é: 

1. analisar o actual portfólio empresarial e decidir que UEN deverá receber mais ou menos investimento,
2. desenvolver estratégias de crescimento para acrescentar novos produtos e negócios ao portfólio;
3. decidir que negócios e produtos não deverão ser continuados.

A matriz GE/McKinsey é uma forma posterior e mais avançada da matriz BCG (Boston Consulting Group - o enquadramento mais conhecido para o planeamento de portfólios) tendo em conta os seguintes três aspectos:

1. A atractividade do mercado (sector) substitui o crescimento de mercado enquanto dimensão da atractividade do sector. A atractividade do mercado inclui um amplo leque de factores que vão para além da taxa de crescimento de mercado que pode determinar a atractividade de uma indústria/sector.
2. A força competitiva substitui a quota de mercado enquanto dimensão pela qual a posição competitiva de cada UEN é avaliada. Da mesma forma, a força competitiva inclui um amplo leque de factores, para além da quota de mercado, que podem determinar a força competitiva de uma Unidade Estratégica de Negócio.
3. Finalmente, a matriz GE/McKinsey funciona com uma grelha 3*3, enquanto a matriz BCG tem apenas 2*2, permitindo claramente uma maior sofisticação.

Neste caso, as Unidades Estratégicas de Negócio são retratadas como um círculo na matriz GE McKinsey, onde:

• o tamanho dos círculos representa o tamanho do mercado;
• o tamanho das "tartes" representa a quota de mercado da UEN;
• as setas representam a direcção e o movimento da UEN no futuro.

Uma abordagem de seis passos para a implementação da análise de portfólios (utilizando a matriz GE/McKinsey) poderá ser algo como:

1. Impulsionadores específicos de cada dimensão. A empresa deverá cuidadosamente determinar os factores que são importantes na sua estratégia geral.
2. Peso dos impulsionadores. A empresa atribui pesos de importância relativa a esses impulsionadores.
3. Classificar cada impulsionador de cada UEN.
4. Multiplicar os pesos pelas classificações de cada UEN.
5. Observar o gráfico resultante e interpretá-lo.
6. Fazer uma revisão/análise de sensibilidade utilizando outros pesos ajustados (poderá não haver consenso) e classificações.

Apesar de trazer bastantes vantagens, não podemos deixar de considerar algumas limitações importantes da matriz apresentada, nomeadamente:

• a valorização da realização de múltiplos factores;
• é difícil a agregação dos indicadores;
• não são representadas as core competencies;
• as interacções entre as UEN não são consideradas.