Numa abordagem de fora para dentro (como o modelo das cinco forças de Porter) o mercado, a concorrência e os clientes são colocados como ponto de partida do processo estratégico. Já o modelo de core competencies faz precisamente o oposto pois afirma que, a longo prazo, a competitividade decorre de uma capacidade para construir, a um custo mais baixo e mais rapidamente que a concorrência, as Competências Nucleares que geram produtos não antecipados.
As maiores vantagens encontram-se na capacidade da gestão em consolidar amplas tecnologias empresariais bem como fortalecer a capacidade de produção de competências, que dão poder aos negócios individuais para se adaptarem rapidamente às circunstâncias mutáveis.
As Competências Nucleares poderão ser vistas como qualquer combinação de conhecimentos, capacidades e atitudes específicas, inerentes, integradas e aplicadas.
Em 1990, no artigo "The Core Competencies of the Corporation" (As Competências Nucleares da Empresa), Prahalad e Gary Hamel descartam a perspectiva do portfólio como uma abordagem viável à estratégia empresarial. Na sua opinião, a primazia da Unidade Estratégica de Negócio é agora um anacronismo. Estes autores argumentam que uma empresa deverá ser construída em torno de um núcleo de competências partilhadas. Como tal, as unidades empresariais deverão utilizar e auxiliar o desenvolvimento das competências nucleares.
Podemos utilizar três testes para identificar as competências nucleares:
1. Oferecem acesso potencial a uma ampla variedade de mercados;
2. Devem fazer uma contribuição significativa aos benefícios percebidos pelos clientes sobre o produto final, e
3. Devem ser difíceis de imitar pela concorrência.
As competências nucleares são construídas através de um processo de melhorias contínuas (comparar com Kaizen) e deverão ser o foco da estratégia empresarial. A meta, neste nível, será construir uma liderança mundial na concepção e desenvolvimento de uma funcionalidade específica de um produto.
A gestão de topo não poderá ser apenas mais uma camada de consolidação contabilística devendo acrescentar valor ao enunciar a arquitectura estratégica que guiará o processo de aquisição de competências.
Assim que a gestão de topo, com a ajuda dos gestores de divisão e da Unidade Estratégica de Negócio, tenha identificado uma competência nuclear global, deverá pedir aos vários departamentos para identificarem os projectos e as pessoas com eles relacionados. Os auditores empresariais deverão realizar uma auditoria sobre o local, número e qualidade das pessoas que incorporam a Competência Nuclear. Os detentores das Competências Nucleares deverão reunir com frequência para trocar impressões e ideias.
