Um dos princípios básicos da gestão estratégica é a noção de não ser possível estar em todo o lado ao mesmo tempo. A estratégia exige à empresa que escolha os mercados onde vai competir e com que produtos. Para ser correctamente formulada, a estratégia deve igualmente definir que mercados e produtos abandonar.

Desenvolvida nos anos 70 pela empresa de consultoria Arthur D. Little, esta ferramenta de gestão ajuda precisamente à tomada de decisões sobre em que produtos apostar e que produtos abandonar.

O grau de competitividade

A primeira variável é uma categorização das posições competitivas: dominante, forte, favorável, convincente, fraco (e inviável).

O ciclo de vida do produto

Em que fase da vida se encontram os produtos da empresa? Em fase de lançamento, crescimento, maturidade ou declínio?

A conjugação destas duas variáveis gera uma matriz de cinco (posições competitivas) por quatro (fases do ciclo de vida do produto), o que corresponde a uma matriz com vinte células.

Para cada uma dessas células definimos um posicionamento, uma estratégia específica.

Aspectos a considerar na implementação da matriz Arthur D. Little

Um primeiro aspecto a ter em conta na implementação desta abordagem é que se refere à incerteza quanto ao nível de definição da estratégia. Nalguns casos é apropriada uma classificação ao nível do produto, noutros ao nível da linha de negócio (ramo de negócio). Noutros ainda, em empresas maiores, a estratégia pode ser definida ao nível da UEN – Unidade Estratégica de Negócio. Cabe ao estratega identificar negócios discretos, com pontos comuns entre produtos e a organização, tendo em conta os seguintes critérios como linhas orientadoras e escolher o nível adequado:

• Concorrência em comum;
• Preços;
• Clientes;
• Qualidade/estilo;
• Substituibilidade;
• Desinvestimento ou liquidação.

A avaliação do estado de ciclo de vida do produto para cada negócio pode basear-se em:

• Quota de mercado da empresa;
• Nível de investimento;
• Lucro.

A posição competitiva da empresa pode usar uma avaliação dos seguintes critérios:

• Dominante: resulta muitas vezes de um monopólio ou de uma liderança protegida. São situações raras.
• Forte: uma empresa forte pode, normalmente, seguir uma estratégia sem considerar em demasia as movimentações dos rivais.
• Favorável: o sector está fragmentado. Não há um líder claro entre a concorrência.
• Convincente: a empresa tem um nicho, quer geográfico ou definido pelo produto.
• Fraco: a empresa é demasiado pequena para ser rentável e sobreviver a longo prazo. Fraquezas críticas.

A matriz ADL tem igualmente algumas limitações conhecidas, incluindo:

• A não existência de uma duração-padrão dos ciclos de vida do produto;
• A determinação da fase actual de ciclo de vida do produto é ambígua;
• A concorrência pode influenciar a duração dos ciclos de vida.