Até aos anos 60, os modelos eram do domínio impenetrável dos economistas. O homem cujo crédito de ter tornado populares os modelos de negócio foi um australiano, Bruce Henderson (1915-92), fundador da Boston Consulting Group (BCG).
Muitas vezes denominada de, por razões óbvias, matriz “cão estrela”, a Boston Matrix simbolizou uma visão genérica da tomada de decisão estratégica. Era, de facto, uma matriz dois por dois (desde então um formato popular para os consultores de gestão) que media o crescimento do mercado e a quota de mercado relativa para todos os negócios do portefólio da empresa (ver figura abaixo).
Cada negócio pode ser colocado e classificado através desta matriz.
A hipótese da Boston Matrix é que as empresas com grande quota de mercado em indústrias de rápido crescimento são mais lucrativas. Quanto mais uma empresa estiver para a esquerda na Boston Matrix, mais forte deverá ser (a matriz pode ser aplicada a produtos individuais ou a negócios completos).
Ao longo do tempo a matriz foi refinada e melhorada. Na sua matriz original, a BCG sobrepôs a teoria da gestão do dinheiro que incluía uma hierarquia do uso do dinheiro, numerada de um a quatro, pela sua ordem de prioridade. Isto identificava as prioridades de topo como vacas dinheiro (cash cows), caracterizada por grande quota de mercado e baixo crescimento. O investimento em vacas dinheiro (cash cows) é facilmente justificado, uma vez que são lentas, seguras e altamente lucrativas. A seguir estão as estrelas (alto crescimento; alta quota de mercado), apesar dos seus requisitos de investimento serem susceptíveis de ser significativos. Mais problemática é a terceira categoria, a do ponto de interrogação (criança problema, ou gatos selvagens em algumas versões) onde há grande crescimento e baixa quota. Qualquer investimento nelas é um risco. A última categoria é a apropriadamente denominada de cães, onde uma baixa quota de mercado está aliada a um baixo crescimento. Os cães não devem ser abordados.
A Boston Matrix revelou uma inovação muito popular. Do ponto de vista do negócio, tinha as características de qualquer grande modelo: era acessível, simples e útil. Contudo, também era algo limitada. Medir o desempenho corporativo contra dois parâmetros é simples mas potencialmente perigoso se esses são os dois únicos parâmetros de desempenho contra os quais é aferida. Um produto do seu tempo, a matriz ofereceu um ponto de vista de um mundo onde o crescimento e a rentabilidade eram tudo o que interessava.
Como ferramenta de negócio, contudo, a Boston Matrix teve um impacto significante e a longo prazo. De igual importância foi a sua influência na indústria de consultoria de gestão. Gerou uma série de imitadores. Hoje, nenhum relatório de consultoria está completo sem alguma referência a uma matriz qualquer. Mais importante, pode dizer-se que a BCG introduziu o primeiro produto de consultoria “fora da prateleira” (embora não veja isso dessa forma). As empresas exigiam a grande ideia. Elas queriam ver como se saíam na matriz e como ela podia moldar as suas estratégias. O produto de consultoria tinha nascido.
Anteriormente, os consultores iam às empresas dos clientes para resolverem os seus problemas de negócio específicos. O sucesso da Boston Matrix marcou uma mudança nesta abordagem. Para além da resolução de problemas, a consultoria preocupou-se em divulgar as últimas ideias, quadros, modelos, e matrizes que estavam em voga. As pessoas que solucionavam os problemas tornaram-se vendedoras de grandes ideias. Isto abriu novas e grandes perspectivas para o trabalho de consultoria de gestão, que tem vindo, assídua e lucrativamente, a ser perseguida desde então.
