Fora da organização, a relação com o cliente alterou-se dramaticamente - num mundo competitivo, o reino supremo é do cliente. A empresa que pode oferecer ao cliente o maior valor vence o prémio da lucratividade. A empresa que pode formar um laço com o cliente cria uma parceria e constrói lealdade, ganha vantagem competitiva e garante uma posição mais forte no mercado.
Trabalho em equipa: uma peça integral da nova estrutura de negócios
No ambiente de turbulência dos negócios, equipas multifuncionais permitem às empresas responder com maior flexibilidade. As equipas estão a tornar-se blocos de construção da organização, "substituindo a dupla patrão-empregado". Os membros da equipa que trabalham mais próximos do ambiente exterior em mudança e estão mais familiarizados com os requisitos dos clientes conseguem adaptar-se com mais sucesso às exigências competitivas.
Com os actuais problemas complexos e multifacetados do mundo dos negócios, ninguém possui todas as respostas a problemas, nem possui, por si só, o nível de especialização necessário para responder a todas as mudanças que ocorrem no local de trabalho. Equipas que funcionam bem têm mais probabilidade de produzir melhores soluções do que uma pessoa que trabalha sozinha.
Apesar de o conceito de equipas autogeridas ter sido introduzido nos anos 70, quando as organizações com matrizes descentralizadas surgiram pela primeira vez, as equipas não chegaram a alcançar o sucesso que muitos esperavam. As equipas de então "eram formadas para criar locais de trabalho mais democráticos e humanitários"; as equipas de hoje são criadas em função de vantagens competitivas. A equipa autogerida dos nossos tempos é vista numa perspectiva mais pragmática do que idealista.
Hoje, o objectivo da equipa multifuncional "é criar uma estrutura responsável pelo processo total de criação de valor". As equipas provam ser ligações internas importantes na organização, alterando a sua estrutura básica e trazendo um maior número de nós de ligação.
A abordagem de Percy Barnevik do trabalho em equipa na ABB fornece uma boa ilustração de como uma organização multinacional gigante se apoia em equipas autogeridas para poupar tempo e responder mais depressa aos clientes. Com o programa T-50 da ABB, criado para reduzir os ciclos temporais em metade, os gestores locais da primeira linha e equipas trabalham juntos na resolução de problemas. Como recebem a informação, recursos, competências, conhecimento e autoridade necessários para tomar decisões rápidas, o programa está a progredir no sentido de alcançar os seus objectivos. As equipas operam através da rede global de empresas da ABB. Na fábrica Switchgear da ABB, em Ludvika, a taxa de erros na produção de transformadores foi de 30 por cento, por isso formou-se uma equipa para apurar as razões. Depois de planear o processo, a equipa conseguiu detectar as máquinas que causavam dificuldades.
A equipa funcionou tão bem e teve tanto sucesso com o projecto que os membros da equipa decidiram continuar a reunir-se uma vez por semana, durante uma hora, para resolver outros problemas. O resultado foi a eliminação quase total dos defeitos de produção na fábrica e o volume de produção aumentou 10 por cento.
As equipas têm dimensões e formas diferentes
As equipas multifuncionais são muitas vezes organizadas em torno de um fluxo de produção. Tornam-se responsáveis pelo produto durante a produção, do início ao fim. Muitas fábricas estão a adoptar esta abordagem de processo total. Pode formar-se uma equipa de qualquer dimensão, com o tamanho determinado pelo âmbito do processo envolvido. Por exemplo, na criação de um novo produto, o pessoal da produção e os engenheiros podem trabalhar juntos no desenho do produto. Os vendedores poderão ser incluídos por terem um contacto muito mais proximo dos clientes e saber o que desejam.
No desenvolvimento do seu "sistema de ligação da próxima geração", a Northern Telecom criou uma equipa multifuncional vasta que "incluia representantes da organizaçao de clientes da Bell Canada, pessoal do marketing, engenheiros de desenho e desenvolvimento, e membros da organização da produção, que iriam produzir o interruptor".
Consoante o objectivo, estas equipas multifuncionais podem ser compostas por trabalhadores de colarinho branco e azul. A Whirlpool instituiu "Desafios para Uma Companhia", um programa em que os gestores reúnem todos os empregados da empresa para trabalhar em equipas que tratam problemas específicos. Uma equipa multifuncional criou um programa de GQT que associou o melhor das abordagens europeia ISO-9000 e americana do Baldrige Award, resultando no programa de qualidade de sucesso da empresa: o Whirlpool Excellence System.
Como desenhar equipas de trabalho
A abordagem do processo total
- Desenhe equipas em torno de processos totais, com princípio, meio e fim, que fluam na mesma direcção do que a produção;
- Desenvolva um plano de trabalho que sirva de mapa de processo, prevendo as tarefas criticas, procedimentos e capacidades exigidas para completar o processo;
- Assegure-se de que os membros sabem lidar com diferentes tipos de tarefas;
- Crie mecanismos para a coordenação intra-equipa, equilibrio da carga de trabalho e desenvolvimento de uma compreensão dos objectivos partilhada;
- Forneça aos membros da equipa acesso a informação e recursos;
- Decida a dimensão da equipa consoante a tarefa.
Autonomia e avaliações
- Permita as equipas um autogoverno, uma auto-regulação e autodirecção e o desenho das suas próprias avaliações do progresso e seguimento dos processos a nivel multifuncional;
- Limite o número das avaliações a menos de 15;
- Permita a equipa participar na selecção de novos membros.
Competências e remunerações
- Disponibilize apoio e formação;
- Forneça formação e apoio ao desenvolvimento de relações interpessoais e competências;
- Assegure-se de que os membros da equipa percebem as competências necessárias e podem alcançá-las;
- Torne as remunerações dependentes das competências, bem como do desempenho e resultados;
- Avalie consfantemente o desempenho e ajuste-o às condições em mudança.
