Implementar o Balanced Scorecard (BSC)

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Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta que materializa a visão e a estratégia da organização recorrendo a um mapa coerente com objectivos e medidas de desempenho, apresenta-se como um importante instrumento de gestão para todos os tipos de organização que tem por objectivo antecipar-se à concorrência oferecendo maior qualidade de serviços aos clientes e melhorando os aspectos internos da organização. As organizações que implementaram com sucesso esta ferramenta atingiram importantes melhorias financeiras.

Foi desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992, foi apresentada inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou o seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica, tendo sido inclusivamente escolhida pela Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos.

O BSC tornou-se numa muito útil ferramenta que permite as organizações focarem-se nas exigências da sua estratégia, implementando-a rápida e eficazmente, assim como monitorizar a sua evolução.

Para a sua perfeita elaboração o BSC exige o envolvimento e acompanhamento da gestão de topo, e que toda a organização tenha conhecimento da estratégia, e das formas efectivas de medir a sua eficácia, permitindo o seu acompanhamento diário, para tal é necessário, na elaboração da estratégia, traduzi-la em termos operacionais, para que a sua implementação ocorra a todos os níveis da organização, não esquecendo que utilizadores não técnicos também têm de entender as medidas. A escolha de um responsável pela organização, filosofia, metodologia e desempenho do BSC deve ser feita após o envolvimento e a compreensão por parte de toda a organização.

Na sua elaboração/construção são apresentadas quatro fases:

Arquitectura do programa de medição: O grande objectivo desta etapa é promover uma compreensão e uma análise crítica dos condutores de negócio e da sua visão de futuro, assim como associar a estratégia, e torná-la coerente, com os condutores de negócio e visão de futuro.
Inter-relacionamento de objectivos estratégicos: Nesta etapa pretende-se alocar os objectivos estratégicos às quatro perspectivas do BSC (Financeira, Clientes, Processos Internos, e Aprendizagem e Crescimento), correlacionando-as entre si. As falhas no inter-relacionamento devem ser eliminadas ou reanalisadas.
Escolha e elaboração dos indicadores: O objectivo essencial da selecção de indicadores específicos para o BSC é a identificação, para cada perspectiva, dos que melhor comuniquem o significado da estratégia.
Elaboração do plano de implementação: Após perfeita definição dos indicadores associados aos diferentes objectivos estratégicos, deve-se definir metas, planos de acção e responsáveis, a fim implementar a estratégia.

Para que melhor se utilizem as diferentes perspectivas na elaboração do BSC convém compreende-las melhor:

Perspectiva financeira: Permite medir e avaliar resultados que o negócio proporciona e necessita para seu crescimento e desenvolvimento. Entre os indicadores financeiros que podem ser considerados, constam o Retorno sobre investimento (ROI), Valor Económico Acrescentado (EVA - Economic Value Added), Lucro, Aumento das Receitas, Redução de Custo, entre muitos outros.
Perspectiva do cliente: Identifica quais os segmentos de mercado visados e as medidas do êxito nesse segmento. Indicadores essências nesta perspectiva são a Participação no mercado (market share), Retenção de clientes, Aquisição de novos clientes, Satisfação dos clientes, Rentabilidade dos clientes.
Perspectiva dos processos internos: Depende da perspectiva financeira e dos clientes. Não é mais do que as diversas actividades realizadas nas organizações que possibilitam realizar desde a identificação das necessidades até a satisfação dos clientes. Abrange os processos de Inovação (desenvolvimento de novos produtos e processos), Operação (produção, distribuição, vendas), Serviços pós-venda (assistência técnica, solicitações do cliente)
Perspectiva aprendizagem e crescimento: Cria o conhecimento da infra-estrutura necessária para permitir o crescimento e melhorias a longo prazo, definir os processos internos ideais para criar valor para os clientes e accionistas, e atingir os objectivos das outras perspectivas, a qual provém de três fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Como indicadores importantes destaco a Capacidades dos Funcionários, Capacidades dos Sistemas de Informação, Motivação, Empowerment (delegar autoridade) e Alinhamento.

As quatro perspectivas proporcionam uma análise e uma visão da situação actual e futura da performance do negócio, produzindo um equilíbrio entre os objectivos de curto e longo prazo, os indicadores financeiros e não financeiros, as medições de foco externo (accionistas, clientes) e de foco interno (processos internos de negócio, inovação, aprendizagem), assim como analisar os resultados dos esforços passado e decifrar os impulsionadores de desempenho futuro.

Para que o BSC seja uma ferramenta de gestão da estratégia, terá que ser vista como tal pela organização e não como uma simples tabela de indicadores. Tem que ser comunicada e entendida por todos dentro da organização, sendo a sua integração com o processo de gestão essencial.

Concluímos que o BSC é uma ferramenta que proporciona inúmeros benefícios a qualquer organização, permitindo o alinhamento de indicadores de resultado com indicadores de tendência, considerando diferentes grupos de interesse na análise e execução da estratégia, facilitando a comunicação da estratégia e seu alinhamento, focando-a para as acções, considera o planeamento estratégico como mutável podendo ser testado e monitorizado continuamente, e promove a sinergia organizacional.

Contudo, existem igualmente críticas, e limitações, relativas a este modelo:

Não identifica se a estratégia concebida é coerente com a estrutura e as limitações da organização. Podendo mesmo confundir o fim com os meios.
É orientada para o económico quantificável, em oposição ao social e político ou mesmo ao económico não quantificável. Desta forma, até mesmo a seleção de estratégia pode ser tendenciosa, porque as estratégias de liderança em custo geralmente contam com mais dados factuais.
É pouco flexível a mudanças na estratégia, uma vez iniciada fica-se preso, mudanças, só antes ou depois.
Considera igual importância entre os indicadores nas diversas perspectivas, quando pode depender de inúmeros factores.
É carente no que se refere à inter-relação entre os indicadores controlados e o desempenho global da organização. A relação entra as medidas é, por vezes, muito difícil de descobrir, mais valendo incluir a maioria de medidas certas.
Relações de causa e efeito muito simplistas, não as separando no tempo.
Ausência de mecanismos para validação.
Vínculo entre estratégia e a operação insuficiente.
Muito focado internamente.