As Forças Armadas dos Estados Unidos, por exemplo, possuem uma cultura forte. Quando se ouve o seu nome, sabe-se o que representa. Imaginam-se os soldados. Sabe-se o que esperar deles, da organização e da sua liderança. Com culturas fortes, há uma extrema clareza dos papéis, valores, expectativas e comportamentos. Ambiguidade e incerteza, que podem prejudicar a tomada de decisões, estão ausentes. Na tropa, cada soldado é prontamente identificado pelo seu posto é conhece o seu papel e responsabilidades.
No mundo das empresas, a IBM é um bom exemplo de cultura forte. Durante anos, os símbolos da cultura IBM - o fato de negócios feito no alfaiate, usado como uniforme, bem como o código estrito da companhia sobre o comportamento pessoal e o seu processo de socialização - foram sobejamente conhecidos. As pessoas sabiam que "IBM" significava lealdade e devoção ao trabalho.
No entanto, as culturas fortes podem ser ainda mais propensas à doença do que culturas fracas. Muitas empresas com culturas fortes tiveram sucesso, mas à medida que cresceram também aumentou a sua arrogância e disfunção: perderam de vista o facto que as levou ao sucesso.
As organizações podem tomar-se cegas à necessidade de mudança e teimar em estratégias e práticas de gestão que já não são eficazes. A General Motors, construtor automóvel n.° 1 no mundo, possui uma tradição forte. A sua cultura valorizou a estabilidade e ordem e as suas normas culturais não promoveram a liderança agressiva dos gestores. Mesmo quando se tomou evidente que a cultura da organização estava a prejudicar, e não a ajudar, a empresa lidou com a mudança num processo muito lento. Posteriormente, liderada por Jack Smith, a empresa desenvolveu com sucesso um processo de reestruturação. As fábricas começaram finalmente a ser repensadas para melhorar a flexibilidade e os padrões de qualidade, mas, entretanto, a produção foi afectada negativamente. E a empresa manteve-se assolada por problemas sindicais e morais durante muito tempo.
As culturas fortes mantêm-se funcionais e saudáveis quando sustentam os objectivos estratégicos da organização. Conseguem uma boa performance quando os objectivos são alinhados, os trabalhadores motivados por um trabalho compensador e quando a organização valoriza o indivíduo.
Compensa manter-se em forma
A capacidade de adaptação da cultura empresarial, ou habilidade em moldar-se a um ambiente em mudança, é uma variável-chave para o sucesso. Segundo estudos conduzidos por John P. Kotter e James L. Heskett, as empresas de sucesso ajustam as suas culturas para se adaptarem a estratégias de negócio, adequadas à situação competitiva em mercados significativos: financeiros, de produtos ou serviços, e de trabalho. As empresas que valorizam "os três actores-chave: accionistas, clientes e empregados" parecem adaptar-se melhor. E empresas com gestores fortes que se mantêm conscientes do contexto em mudança dos seus mercados e adaptam as suas estratégias e culturas aos ambientes tendem a ter bons desempenhos a longo prazo.
A cultura mais flexível da Anheuser-Busch permitiu-lhe adaptar-se mais facilmente às exigências do mercado do que a Coors, cujos valores em mudança lenta e crenças de que "um bom produto se vende a si próprio" travaram a empresa quando se aventurou num novo território, para além do seu mercado tradicional. Nos novos mercados, a empresa não estava preparada para a falta de reconhecimento da marca e a concorrência mais feroz que enfrentava. No seu mercado doméstico, os consumidores de cerveja encostavam-se ao balcão e pediam Coors; nos novos mercados, os clientes e bares eram diferentes. Entretanto, a Anheuser-Busch desenvolveu uma estratégia de segmentação de marketing, visando um público mais vasto. A empresa triplicou os tipos de cerveja que vendia e utilizou técnicas de marketing, como a música de fundo e vozes-off, para cativar os novos clientes.
Culturas empresariais presas a padrões pouco saudáveis, porém, podem ser alteradas para melhorar o desempenho quando a empresa tem uma liderança forte e competente. Tal como as pessoas, até as culturas mais fortes podem começar a demonstrar sinais de stress. A Hewlett-Packard, empresa visionária segundo padrões quase universais, teve um sucesso duradouro, mas não sem alguns momentos de stress. O desempenho excepcional da empresa pode ser atribuído, em parte, a liderança forte de Bill Hewlett e Dave Packard, cujos princípios consistentes deram à organização uma base sólida para crescer e prosperar. Quando a burocracia na HP começou a aumentar, tornando a empresa lenta, foi a liderança que conduziu a organização novamente aos lucros.
Culturas pouco saudáveis custam caro
As culturas pouco saudáveis e pouco adaptáveis estão concentradas em si próprias. Estão tão concentradas em si próprias que não vislumbram mudanças no mercado. Com respostas lentas à procura do mercado e aos seus actores, estas empresas não conseguem um desempenho favorável.
Culturas saudáveis prosperam
Numa cultura ideal, os gestores da organização são líderes que iniciam mudanças tácticas e respostas estratégicas. Quando a liderança pode associar os valores à flexibilidade do mercado e a estratégias inteligentes, as empresas podem prosperar. Culturas saudáveis e adaptáveis agem de forma activa. Possuem um foco dirigido para o exterior e estão preocupadas com mercado e os accionistas.
Na Xerox, períodos de práticas indisciplinadas e de falta de valores fortes, levaram a empresa a aproximar-se do abismo. No entanto, através de uma liderança forte, a empresa iniciou uma transformação cultural que levou os lucros e o desempenho para uma curva novamente ascendente.
