A visão apela para a criatividade. Ter uma visão para a empresa significa ter uma imagem tremendamente positiva do que ela pode tornar-se ou fazer no futuro. A visão precisa de paixão. O líder que cria a visão deve estar emocionalmente ligado e acreditar nela com coração e alma. A visão transporta possibilidades.
É motivacional. À medida que o processo visionário se desenvolve e evolui, a visão toma forma, torna-se mais nítida e serve de guia infalível. Quando Jack Welch liderava o esforço de mudança da GE, a empresa definiu a visão "em termos vastos, mas claros" - "tornar-se número um ou dois em todos os mercados que serve e revolucionar esta empresa para que possua a velocidade e a agilidade de uma pequena empresa".
A visão e os valores estão interligados: associam os objectivos da empresa a acções, decisões e actividades diárias que levarão a empresa mais perto desses objectivos. Quando uma liderança forte associa visão e valores, a empresa pode realizar o impossível.
A racionalidade da missão
A declaração da missão explica por que existe a organização e porque a visão faz sentido. A missão é racional, leva à acção, enquanto a visão traduz paixão. Os líderes criam a visão, reunindo pessoas e motivando-as para realizar o objectivo da empresa. Transformam a visão em realidade com as suas competências interpessoais, mandando mensagens poderosas que dão energia aos empregados. A missão conduz a visão, guiando todos de forma a preencher os objectivos da companhia. Juntas, missão e visão, fornecem "a clareza, o consenso e o empenho" necessários para impelir a organização para a frente.
Tom Chappell, co-fundador e presidente da Tom's of Maine, percebeu a importância de escrever no papel a visão e as crenças da empresa. Percebeu que estas declarações ajudavam a definir o futuro da empresa e forneciam linhas directrizes aos empregados. As crenças fulcrais da empresa centram-se na dignidade humana, no respeito pela natureza e na responsabilidade. Todas as decisões são baseadas nesses valores. Depois dos empregados terem as declarações de missão e visão, não precisaram de adivinhar o que se espera deles. A sua equipa de gestão desenvolveu declarações de missão e crenças e, no processo de formulação das declarações, respondeu a perguntas sobre os valores nucleares pelos quais se batia a empresa.
As empresas deveriam ter apenas alguns valores nucleares. A Tom's of Maine possui oito crencas fulcrais e onze formas de a empresa satisfazer a sua missão.
Nada está escrito na pedra
Não é porque a missão está por escrito que fica gravada na pedra. A flexibilidade é importante. Depois da Tom's of Maine ter escrito e implementado a sua declaração de missão original, a equipa de gestão percebeu que lhe faltavam referências sobre as expectativas quanto às competências dos empregados. Foi uma omissão que causou alguma confusão, e as crenças e declarações de missão foram emendadas para incluir competências e compromissos face às capacidades e eficácia no trabalho como responsabilidade dos empregados.
A visão é inclusiva
Para ajudar a criar uma visão na organização, os líderes deveriam juntar equipas ou grupos de gestores para participar na sua concepção. Quando as pessoas são envolvidas no processo de criação de alguma coisa, investem mais nos resultados e é mais fácil adoptarem e sustentarem a ideia.
O processo de criação da visão deveria ser desenvolvido fora do local de trabalho para estimular a criatividade e a liberdade de expressão, longe das distracções das rotinas diárias e de elementos que lembrem papéis a desempenhar ou relações hierárquicas. O processo deveria estimular o pensamento e criar uma interacção produtiva, aumentar a camaradagem e uniformizar a perspectiva organizacional, bem como desvendar conflitos ou sentimentos negativos. Deveria também fornecer uma direcção para os próximos passos a tomar.
