O seu início ocorreu no final da segunda grande guerra (1939-45), em que Indústria Automóvel no Japão se encontrava com dificuldades tendo uma reduzida disponibilidade de recursos (pessoas, espaço, material). Em oposição, a Indústria Automóvel Europeia e Norte-Americana encontrava-se com grandes capacidades produtivas, com elevados recursos e dominava o mercado da altura.

Perante essas dificuldades, a TMC (Toyota Motors Company) apostou em destacar-se dos concorrentes ocidentais pela variedade do produto, mantendo a elevada qualidade e o baixo custo. É baseado nestes requisitos que estabeleceram que o desenvolvimento do Sistema TPS inicia.

Qual é a visão Lean?

O lean procura conseguir criar a fábrica perfeita em que esta seria balanceada, sincronizada, simplificada, sem desperdícios e racionalizada.

Ao procurar-se alcançar estas características, surgem diversos benefícios que são essencialmente:

A aplicação desta filosofia abrange todos os sectores e níveis da estrutura organizacional tendo como principal objectivo eliminar o desperdício, reduzindo custos, aumentando a produtividade e a entrega de valor ao cliente. Procuram-se as melhores formas de realizar o trabalho, facilitam-se os fluxos de produção, de informações e prestações de serviços e alcança-se uma melhor utilização dos recursos.

Para se começar a compreender melhor esta filosofia, há conceitos que têm que ser introduzidos pois são a sua base, iniciando pela compreensão da importância dos desperdícios (ou muda, em Japonês) para iniciar a actividade lean.

A percepção do valor criado contrasta com o desperdício acumulado em que através da sua eliminação se pretende aumentar o nível de valor oferecido ao cliente.

O desperdício envolve todas as actividades efectuadas num processo ou prestação de serviço que absorve recursos mas não criam valor. Os desperdícios identificados são sete e identificam-se abaixo.

Os sete desperdícios

Excesso de Stocks
O excesso de stocks pode derivar de alguns problemas de laboração tais como o excesso de movimentações, a ocupação desnecessária de armazém, problemas de qualidade ou da existência de produtos desactualizados.

Para se conseguir evitar ou reduzir stocks deve optar-se por planear as necessidades de material, adoptando o just-in-time e ter em stock apenas o material necessário.

Esperas
As esperas na produção podem surgir de avarias de equipamentos, de mudança de ferramentas, de atrasos, da falta de material ou mão-de-obra, de layout deficiente, da interrupção de sequência de operações ou da existência de gargalos na produção.

Para reduzir os problemas das esperas pode-se adoptar a manutenção preventiva, sequenciar e planear a produção para reduzir mudanças de ferramentas. Pode-se ainda recorrer ao planeamento da produção e acompanhar o seu desenvolvimento, à reestruturação de layout, à análise de capacidades e optimização de recursos.

Processo inadequado
Outro tipo de desperdício consiste na existência de um processo inadequado que pode ter origem em instruções de trabalho pouco claras, requisitos de clientes não definidos ou pouco específicos ou de especificações da qualidade excessivas.

Para se minimizar o efeito deste tipo de desperdício deve apostar-se na padronização do trabalho, na elaboração de instruções de trabalho claras. Deve procurar-se conhecer e transmitir os requisitos do cliente devidamente. As especificações da qualidade devem ser apenas definidas as estritamente necessárias.

Stocks
Os stocks são um tipo de desperdício que surgem do excesso de movimentação, da ocupação desnecessária de armazém, da ocorrência de problemas de qualidade e ainda a existência de produtos desactualizados que não têm saída para o mercado.

O planeamento das necessidades de material, a adopção do just-in-time e a existência em stock apenas do material necessário, são algumas das formas de reduzir este tipo de desperdícios.

Transportes
Um outro desperdício é o transporte e as movimentações desnecessárias, que se encontram interligados. É considerada uma movimentação desnecessária sempre que se faça algo que não acrescente valor e seja dispensável. Pode considerar-se quando algo se encontra desarrumado e está a obstruir uma passagem o que realça falta de organização do trabalho, um mau layout de postos de trabalho, a adopção de práticas de trabalho incorrectas ou desajustadas.

Para combater os efeitos de transportes ou movimentações desnecessárias deve-se adoptar boas práticas: colocar stock de material próximo do posto de trabalho e planear a reposição de stock do posto, de forma a evitar esperas ou paragens.

Defeitos
Os defeitos são dos desperdícios mais usuais. Eles surgem de problemas internos da qualidade, com produtos rejeitados, danificados por transporte ou armazenamento o que automaticamente implicam retrabalho para recuperação de material ou simplesmente a repetição de todo o trabalho anteriormente executado.

Para se evitar a ocorrência deste tipo de desperdício, deve-se focalizar na melhoria da qualidade do produto/serviço, elaborar instruções de trabalho adequadas e ter um bom controlo interno da qualidade.

Excesso de produção
O excesso de produção implica o consumo desnecessário de matérias-primas, a ocupação desnecessária do armazém, a indevida ocupação de meios de transporte, o excessivo stock e mão-de-obra para controlar.

De forma a evitar o excesso de produção, deve produzir-se o estritamente necessário, com a antecipação e nos tempos necessários.

A partir do momento que se compreende o conceito de desperdício, a capacidade de efectuar esse tipo de análise e identificação fica facilitada.

Considerando o que se referiu inicialmente, em que ao eliminarmos o desperdício estamos a criar valor, de seguida passa-se a esse tipo de análise.

Como realizar a análise de valor do processo:

1. Identificação de fases do processo;

2. Identificação de actividades do processo;

a. Processar;

b. Transportar;

c. Seleccionar ou buscar;

d. Controlar;

e. Esperar;

f. Armazenar.

3. Recolher tempos para as respectivas fases e actividades do processo.

Exemplo

Este tipo análise efectua-se para o estado actual do processo.

Para complementar esta análise pode-se ainda identificar as actividades como: actividades que acrescentam valor, actividades que não acrescentam valor mas são necessárias ou como actividades que não acrescentam valor e são desnecessárias. As actividades que não acrescentam valor e são desnecessárias são as que devem ser eliminadas.

Perante a aquisição de todos estes conceitos, pode-se partir para a sua aplicação. Certamente que o valor dos processos será aumentado.