Os objectivos não-financeiros também são importantes

O Balanced Scorecard é uma ferramenta de gestão que ajuda a alinhar as operações com a visão e a missão. Enquanto os sistemas de controlo tradicionais, como os orçamentos por exemplo, orientam as empresas exclusivamente para o alcance de objectivos financeiros, o Balanced Scorecard (BSC) equilibra o seu sentido estratégico acrescentando objectivos não-financeiros à equação. O exercício de implementação do Balanced Scorecard começa com a visão estratégica de alto nível, nomeadamente a definição de missão e visão, descendo até aos programas operacionais.

Esta abordagem, desenvolvida em 1992 pelos académicos da Harvard Business School Dr. Robert Kaplan e Dr. David Norton, tem encontrado uma crescente aceitação em organizações de todo o mundo, desde a sua criação até aos dias de hoje. A metodologia Balanced Scorecard tem sido refinada sucessivamente, de forma a tornar-se mais eficaz, tendo mesmo sido implementada em organizações sem fins lucrativos, como em organizações governamentais. Notavelmente, o ministério da defesa francês e várias universidades em todo o mundo adoptaram a ferramenta com grande sucesso, reportando melhorias significativas no nível da qualidade dos serviços que prestam.

Como funciona a abordagem Balanced Scorecard

Começa por traduzir a visão e missão da organização em perspectivas. Numa organização empresarial, as perspectivas típicas são:

• Financeira
• Satisfação do Cliente
• Processos Internos
• Aprendizagem e Desenvolvimento

Podemos ver estas duas últimas perspectivas como contribuidoras para a consecução dos objectivos estratégicos, definidos nas duas primeiras: gerar os resultados financeiros desejados e satisfazer clientes.

Existe pois uma relação causa-efeito entre as quatro perspectivas. O conceito do Balanced Scorecard baseia-se no pressuposto de que se a organização desenvolver a sua base humana, potenciando activos intangíveis críticos, como o conhecimento, a infra-estrutura tecnológica e a motivação da sua equipa de trabalho, entre outros, estará bem preparada para executar com eficácia os seus processos internos. Sendo exímia na execução dos seus processos internos e orientando-os para a satisfação dos seus clientes, estará em condições de gerar lucros elevados.

Os lucros financeiros são assim uma consequência de uma organização bem preparada e de clientes satisfeitos. Na metodologia do Balanced Scorecard, não faz sentido definir objectivos financeiros sem se definir previamente os objectivos que a eles conduzem.
Os objectivos são estabelecidos em cada uma das perspectivas. Por exemplo, sob a perspectiva Satisfação do Cliente, os objectivos poderão passar por aumentar a quota de mercado e reduzir as reclamações dos clientes. Objectivos como a redução da taxa de produtos defeituosos e redução de acidentes poderiam ser os principais objectivos na perspectiva Processos Internos.

Os objectivos são posteriormente traduzidos em planos de acção específicos que os gestores devem executar. A visão da empresa é, assim, traduzida em quatro grandes perspectivas, objectivos específicos e planos de acção ao nível operacional, tudo num sistema coeso. Cada proposta de investimento, cada iniciativa deve ser testada em função dos objectivos, perspectivas e da missão da organização.

Estabelecer planos de acção e até mesmo dar início à sua execução não finaliza o processo de implementação do Balanced Scorecard. A actividade também envolve o estabelecimento de metas que verificam se a estratégia está a ser implementada e se está a produzir os resultados desejados. O Balanced Scorecard é, portanto, um sistema holístico que garante que a visão e a missão estão a ser implementadas no terreno. É também, muitas vezes, um processo iterativo, levando a empresa a clarificar a sua missão em termos específicos.

A implementação do Balanced Scorecard

Como se deve compreender facilmente, a implementação do Balanced Scorecard exige consenso. Muitos dos primeiros utilizadores desta ferramenta deixaram de a usar ao fim de alguns meses por falta de consenso. A equipa de gestão deve reunir e debater até que se chegue a um consenso a todos os níveis. Grandes mudanças na forma como se fazem as coisas na empresa podem ser necessárias para implementar o Balanced Scorecard, o que implica uma gestão da mudança eficaz, logo tudo é mais fácil quando se tem o compromisso de todos com a implementação do Balanced Scorecard. Quando existem visões internas diferentes sobre o que a empresa deve fazer, é certo que a implementação falhará.

A implementação do Balanced Scorecard inicia-se com a definição (ou esclarecimento) da visão e missão da organização. É de todo o interesse que a missão e visão não sejam apenas declarações grandiosas, mas afirmações concretas que possam fornecer uma direcção estratégica clara para o futuro da empresa.

Na definição dos objectivos devem ser colocadas questões como: o que devemos fazer para melhorar a satisfação dos nossos clientes? Com o conhecimento adquiridos com a relação com os clientes, os gestores devem ser capazes de chegar a um consenso sobre os objectivos. Seguidamente deve perguntar-se: o que devemos fazer internamente para atingir cada um dos objectivos relacionados com os clientes anteriormente identificados? Isso conduz a organização a estabelecer programas de acção específicos.

A considerar na fase de implementação do Balanced Scorecard, deve ser a avaliação da performance da empresa até esse momento. Não faz sentido definir objectivos sem ter uma noção do que é possível medir; nem a empresa deve definir metas sem saber até que ponto são fáceis ou difíceis de alcançar. Os indicadores devem ser escolhidos pela equipa de gestão com grande critério.

Uma implementação bem sucedida requer a assumpção de responsabilidades. As pessoas-chave, principalmente os gestores de topo, devem assumir pessoalmente a responsabilidade pelo alcance dos objectivos. Não é possível retirar os benefícios do Balanced Scorecard sem o compromisso dos gestores que o vão implementar. Assim, é conveniente existir um órgão interno, que actue com grande nível de independência e rigor, incumbido de recolher os dados e de comunicar os resultados.

O Balanced Scorecard é uma abordagem de gestão estratégica que reconhece as diferentes dimensões da missão organizacional. A sua implementação começa com a clarificação da missão, da qual as dimensões de desempenho (as perspectivas) são derivadas. Os objectivos específicos são, então, acordados no âmbito de cada perspectiva e os planos de acção desenvolvidos. Finalmente, estabelece-se de que forma se vão medir os indicadores e como vão ser recolhidos os dados. Como qualquer ferramenta de gestão, o Balanced Scorecard só tem impacto quando é realmente aceite por toda a organização.