Embora a importância dada à gestão de riscos pelos gestores seja grande, os escândalos financeiros que envolveram grandes multinacionais e as falências de algumas grandes empresas, sugerem que ou as empresas não gerem correctamente o risco ou não compreendem claramente os riscos a que estão expostas.

De facto, um estudo efectuado por uma conhecida consultora junto de grandes empresas revela que 36% dos directores que participaram no estudo não entendem completamente os principais riscos que os seus negócios enfrentam, 24% revelam que os seus processos para gerir o risco são ineficientes, e 19% confessam que não usam quaisquer processos. As empresas que descuram a gestão dos seus processos de risco expõem-se à ocorrência de eventos que, embora inesperados, poderão levar a perdas financeiras avultadas.

Este artigo procura reflectir sobre as várias definições de risco e sobre a forma de incluir a gestão do risco no processo de planeamento estratégico. Adaptando o conceito Strategy Maps, desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton, procura demonstrar como é possível comunicar claramente o perfil de risco estratégico nas empresas e ilustrar algumas métricas de apoio à gestão do risco.

Para gerir eficazmente, os gestores deverão avaliar o risco estratégico, ou seja, um evento ou conjunto de condições que reduzem significativamente a capacidade dos gestores de implementarem a estratégia do negócio (1). A identificação de oportunidades deverá ter em conta os riscos a elas associados. Do mesmo modo, aos objectivos estratégicos deverá corresponder uma descrição clara dos riscos inerentes e qual a posição da empresa perante esses riscos.

Quais são as principais pressões de risco e como podemos definir um enquadramento adequado?
Na definição da direcção estratégica encontramos uma maior pressão interna associada ao crescimento. As empresas que optam por crescer definem e comunicam objectivos ambiciosos. Todo o sistema de avaliação da performance, incluindo a sua relação com incentivos de remuneração variável, está submetido ao alcance de maiores volumes de negócios. Os accionistas e restantes stakeholders esperam resultados. Dos colaboradores espera-se que produzam mais. Sob estas circunstâncias algumas pessoas poderão sentir a pressão de alcançar objectivos a todo o custo, envolvendo-se em actividades de grande risco nas operações, no contacto com clientes e fornecedores e no reporte dos resultados.

Doutro modo, na definição da estratégia competitiva, as empresas podem optar por diferenciar os seus produtos da concorrência. Sendo a inovação um factor crítico de competitividade que normalmente está associado a maiores margens, ela acarreta no entanto riscos acrescidos. De acordo com um estudo efectuado pela London Business School, a maior parte das estratégias de desenvolvimento de produto, desenvolvimento de mercado ou de desenvolvimento de novos negócios estão condenadas ao fracasso.

Interessa portanto proteger a empresa das pressões pelo crescimento e pela diferenciação através de uma articulação e comunicação clara dos efeitos que uma estratégia deste tipo terá nas principais variáveis financeiras.

Representamos a seguir o que poderia ser a perspectiva financeira do Strategy Map . Note-se que associados aos objectivos de crescimento e desenvolvimento de produtos e mercados, estão associadas medidas de risco que variarão de acordo com o perfil determinado pela gestão de topo da empresa. Cada uma das medidas de risco indica qual o limite de exposição aos principais riscos associados ao crescimento: o nível de endividamento, a capacidade de manter os níveis de rentabilidade desejados apesar do aumento da quota de mercado, a gestão da liquidez e do fundo de maneio.

Diferentes estruturas de balanços irão reagir de forma diferente a aumentos de volumes de negócios. Assim, por exemplo, o crescimento poderá provocar um excesso de liquidez no sector da distribuição mas poderá levar a um maior investimento em necessidades de fundo de maneio numa indústria com prazos médios de recebimento mais elevados. Pensamos que a melhor forma de lidar com os riscos de liquidez será fazer um planeamento atempado das disponibilidades em excesso ou défice. Adicionalmente, deve procurar prever-se o impacto de alterações das taxas de juro, taxas de câmbio e preços de commodities na tesouraria e no valor dos activos. Eventualmente, a empresa poderá usar instrumentos de cobertura específicos tais como swaps, futuros e opções.

Por outro lado, também se identificam os principais riscos associados ao desenvolvimento e diversificação do negócio. Através do Break-even-time dos novos produtos procura-se controlar o time-to-market e a rentabilidade dos novos produtos. Uma outra medida específica para medir o valor actual dos cash – flows futuros seria o Net Present Value – Risk Adjusted (NPVR) que usa o cálculo tradicional do valor actualizado líquido multiplicado por um factor de risco, que poderá por sua vez ser subdividido em risco técnico, de marketing e de utilização. Somos da opinião de que este indicador carece da objectividade necessária para se fazer uma avaliação correcta de diferentes alternativas de investimento.

Outras medidas adicionais poderiam ser incluídas na perspectiva financeira. Salientamos apenas o Value at Risk (VaR), uma medida que estima a probabilidade de perdas num portfolio através de análise estatística de valores de preços e volatilidade.

Utilizando diversas metodologias de cálculo, nomeadamente métodos de análise de dados históricos, métodos paramétricos ou simulações de Monte Carlo, o VaR fornece o valor máximo das perdas possíveis num determinado período de tempo e com um determinado nível de confiança. Normalmente, os valores que caem fora do nível de confiança serão de ocorrência muito improvável (por exemplo, 2% ou 5%) mas a experiência demonstra que o seu impacto é geralmente bastante grave, pelo que a grande crítica que se aponta ao VaR é o facto de não estimar o impacto desses eventos.

No centro da definição estratégia está a proposta de valor, na perspectiva do cliente. O cliente irá equacionar o valor dos atributos do produto ou serviço, como seja a qualidade, a funcionalidade, o preço e o tempo de entrega ou execução do serviço. Outro factor que representa valor para o cliente é a imagem que ele tem da empresa; a reputação, a comunicação e outros factores intangíveis são fundamentais neste domínio. Os clientes também valorizam o relacionamento que têm com a empresa, tais como o nível de integração dos processos, os modelos de cooperação e planeamento conjunto.

A proposta de valor será o driver para a satisfação de clientes. Só com clientes satisfeitos poderá a empresa obter resultados financeiros no longo – prazo, conquistar quota de mercado e proteger a sua carteira de clientes da concorrência.

Interessa-nos portanto medir os factores que levam à satisfação de clientes, na mesma lógica de oportunidade e risco. Abaixo representamos um modelo que poderia representar a perspectiva de clientes do Strategy Map.

A estratégia baseia-se em escolhas, ou seja, a empresa tem de saber “jogar” com os vários trade – offs que influenciam a proposta de valor: até que ponto valerá a pena conquistar novos clientes à custa de níveis de rating mais baixos? Qual o equilíbrio certo entre preços mais elevados e rapidez de entrega? Este tipo de decisões permitirá definir que tipo de oportunidades se pretendem agarrar e que tipo de riscos se pretendem gerir. A empresa deve procurar gerir apenas os riscos que compõem o seu core business, eliminando ou transferindo os restantes.

Continuando a descer no Strategy Map, perguntamos agora quais são os processos críticos que criam mais valor para os clientes e accionistas; e do mesmo modo, identificar e gerir os riscos operacionais.

Neste ponto convém referir que a utilização de ferramentas analíticas como o Activity Based Costing (ABC) serão muito úteis para a gestão dos riscos operacionais pois constituem a base para os programas de melhoria contínua, reengenharia e benchmarking.

Nesta perspectiva, será também importante avaliar o timing da gestão dos diferentes tipos de processos. Os processos relacionados com a inovação e tecnologia só terão impacto na satisfação de clientes e resultados financeiros passado um período considerável de tempo, enquanto os processos operacionais e de gestão de clientes normalmente afectam quase de imediato os clientes e a bottom-line.

Outro ponto que merece destaque, prende-se com os processos sociais e legais. Segurança, ambiente e cumprimento da legislação deverão ser considerados na gestão de risco e oportunidades.

Para se gerirem eficazmente os processos internos é necessário deter a infra-estrutura humana, organizacional e de informação. Neste ponto, debruçamo-nos sobre os activos intangíveis que normalmente são mais difíceis de avaliar e medir. No entanto, os riscos que se correm assumem facilmente importância estratégica: não deter as competências adequadas na estrutura certa e a falta de informação pertinente e atempada provocam o risco competitivo definido anteriormente.

Identificamos nesta perspectiva vários tipos de pressões: por um lado, a pressão devido ao crescente volume de processamento e complexidade de transacções aliados a estruturas de decisão descentralizadas conduzem a uma situação em que cada vez menos pessoas na organização são capazes de compreender e controlar essas transacções. Acordos internacionais, comércio electrónico, planos de financiamento criativos condicionam o entendimento de todas as obrigações contratuais, despertando o risco de imparidade.

Por outro lado, também a cultura organizacional poderá ser uma causa de maiores pressões de risco nas empresas. O estilo de liderança autoritário gera medo de reportar indícios de que as coisas poderão não estar bem, um ambiente interno competitivo por exemplo cria um espírito mais propenso ao risco, onde a informação não é partilhada por todos abertamente. Algumas empresas fomentam o estilo de gestão empreendedor que, embora seja saudável deve ser controlado.

Os activos intangíveis só podem ser valorizados no contexto de uma determinada definição estratégica, pelo que não faz sempre sentido compará-los externamente. Por outro lado, não podem ser vistos apenas como diferentes silos funcionais.

É importante entender as relações causa – efeito entre as diferentes perspectivas do Strategy Map. Embora nem sempre fácil na prática, a empresa deveria testar de tempos a tempos quais os efeitos da gestão da infra-estrutura e dos seus processos internos, na satisfação dos clientes e nos resultados financeiros. No fundo, deve procurar entender se a sua estratégia está a resultar ao mesmo tempo que presta atenção aos sinais incipientes que a põem em perigo.

Somos da opinião que risco e oportunidade são duas faces da mesma moeda pelo que não faz sentido separar um do outro no processo de planeamento estratégico, na avaliação da performance e na recompensa. Diferentes métricas de avaliação e gestão do risco devem ser vistas neste sistema integrador e proactivo de planeamento e definição de objectivos.