Independentemente da sua ideia, ela terá um destes três resultados - canibalização, ruptura ou criação de mercado
A canibalização é simplesmente substituir um produto já existente com um produto ou serviço que é muito melhor do que aquilo que se produz hoje em dia. A ruptura, no entanto, é o objectivo típico de muitos esforços de inovação. É a tentativa de criar um produto ou serviço que rompe com outro mercado ou com um segmento de clientes que não o seu. Finalmente, a criação de mercado, o "santo graal" da inovação introduzida entre nós pela Blue Ocean Strategy [lit. Estratégia do Oceano Azul], procura criar um "oceano azul" totalmente novo de clientes.
Como estes clientes não estão a ser servidos, não há canibalização nem ruptura. Do ponto de vista de qualquer director, as metas de inovação centram-se no que pode ser feito para aumentar as receitas e criar produtos e serviços diferenciados no mercado. Esta perspectiva é restringida pelo valor de produtos e serviços existentes e o lucro constantemente gerado.
A este respeito, os directores esperam normalmente que a inovação cause impacto noutra empresa ou noutro sector e não no conjunto disponível de produtos e serviços. A canibalização é vista com maus olhos, uma vez que rompe com uma oferta interna de produtos que está a gerar lucros agora. Enquanto a lengalenga do "canibalize os seus próprios produtos antes que outra pessoa o faça" possa fazer sentido aos inovadores, é uma ideia dificilmente vendida aos directores. A canibalização é provavelmente a forma mais fácil de inovação, porque nós já entendemos os problemas, necessidades e desafios, e já participamos nos mercados, mas é o mais difícil de alcançar, devido a constrangimentos e pressões internos.
Uma vez que o interesse está em causar uma ruptura nos produtos ou serviços de outra empresa, a abordagem da "ruptura" é a mais normal. Esta abordagem salvaguarda as ofertas próprias da empresa e procura causar uma ruptura nos produtos e serviços de outra pessoa. No entanto, isto é difícil em muitas empresas: criar um novo produto ou serviço que resolva um problema para um grupo de cliente ou um mercado:
- Já servido por outra empresa que o
- Causador da ruptura poderá não compreender totalmente.
Enquanto a ruptura parece óbvia à superfície, pode ser difícil se a empresa não tem o mesmo conhecimento sobre o mercado que pretende interromper que os seus concorrentes. Embora a inovação disruptiva seja o objectivo mais comum, é também na maior parte das vezes insatisfatória. Um "causador de rupturas" que chegue a outro mercado enfrenta muitas barreiras externas que podem comprometer esta nova oferta, que vão desde a compreensão clara das necessidades dos clientes a canais de marketing apropriados.
O "santo graal" da inovação é estabelecer um "oceano azul" de clientes que ninguém servia anteriormente. Normalmente, isto não exige a canibalização de produtos existentes, uma vez que os clientes não eram servidos pela empresa e muitas vezes não rompe com os concorrentes que não tinham consciência do mercado e das suas necessidades. A empresa que identifica e serve o mercado em primeiro lugar pode-se estabelecer como o principal jogador, mas, eventualmente, outras formas irão entrar nesse espaço e a inovação irá assumir um dos tipos já mencionados (canibalização ou ruptura) a partir dessa altura.
Embora o conceito de identificar e servir um novo segmento possa parecer entusiasmante, é também excepcionalmente difícil. A maioria dos exemplos de "oceano azul" são empresas que, de forma intencional, conceberam ofertas em oposição às normas estabelecidas e cujos modelos empresariais são muito diferentes dos seus concorrentes. Isto significa que muitas empresas que abrem um "oceano azul" têm, normalmente, muito pouco a perder no mercado existente e podem resistir às pressões do mercado para se conformar às práticas normais do sector.
Francamente, todos estes resultados são valiosos, mas nenhum é fácil. O mais fácil – a canibalização – é muitas vezes menos apetecível internamente, uma vez que afecta lucros existentes e reduz o poder e controlo dos outros executivos. A ruptura, o mais apetecível, pede à empresa para inovar (criar novos produtos) num mercado ou espaço que já é competitivo e onde a empresa tem, muitas vezes, pouquíssima experiência. Isto significa que a empresa entra num novo espaço, em novos mercados, com novos produtos, onde os concorrentes já estão activos. Estes "novos" factores compõem a probabilidade de um falhanço ou, pelo menos, de produtos entediantes.
Criar um novo "oceano azul" é uma ideia muito atractiva, uma vez que significa que temos de possuir um enorme conhecimento sobre os clientes menosprezados por uma empresa ou sector e oferecer produtos e serviços com um modelo empresarial que é diferente das normas estabelecidas. Estes factores são particularmente difíceis para empresas maiores já estabelecidas. Portanto, a maioria dos executivos não opta por canibalizar os seus próprios produtos. Embora seja o resultado mais fácil da inovação, tem o maior impacto negativo financeiro a curto prazo, para não mencionar as implicações políticas e de "território".
A maioria dos directores, embora anseie por "oceanos azuis", não está disposta a mudar os seus modelos empresariais e oferecer produtos radicalmente diferentes a mercados que não testados ou validados. Portanto, o resultado predominante procurado pelos inovadores continua a ser a ruptura com os produtos ou mercados de outra empresa ou sector. Romper outro mercado oferece o pior resultado dos três, mas é aquele que representa menos riscos e incertezas. Ao romper com o mercado alheio, acreditamos que protegemos o nosso e não colocamos produtos e serviços novos em mercados não testados ou validados.
A canibalização é posta de lado porque distrai os lucros actuais e cria raiva e discórdia nas fileiras dos executivos. A criação de novos mercados é posta de lado porque os "oceanos azuis", embora atractivos, não são comprovados e exigem ofertas e modelos empresariais diferentes. Isto faz com que o único resultado que muitas empresas escolhem perseguir seja a ruptura.
