A este respeito, falamos essencialmente de uma experimentação rápida, criação de protótipos e implementação de estudos piloto, o que leva a novos conhecimentos. Não falamos de insucessos repetidos no mercado, pois isso é simplesmente uma receita para o desastre. Mas o que é também interessante é começar a decifrar por que as "inovações" falham e o que podem os inovadores aprender com estes erros.
Acreditamos que as inovações falham no mercado com base numa ou mais de quatro questões fundamentais:
- As ideias não resolvem um problema importante para o cliente,
- As ideias demoram muito a chegar ao mercado/mudanças nas necessidades,
- As ideias que são mal financiadas ou mal lançadas,
- As ideias precisam de muito trabalho para serem adoptadas.
Comecemos por considerar brevemente as três primeiras e olhar para a quarta em mais profundidade. As ideias não resolvem um problema importante e relevante. Muitos inovadores partem do princípio que compreendem aquilo que os clientes e os potenciais clientes querem e precisam, em vez de conduzir pesquisas para compreender aquilo que os clientes querem e precisam. A isto, chamamos inovação de "dentro para fora" a inovação e a maioria das empresas comete este pecados. Os seus gestores de produtos e os seus inovadores acham que entendem as necessidades dos clientes com base em algumas pesquisas de mercado e na história da empresa e não envolvem os clientes para compreender verdadeiramente as necessidades não satisfeitas ou não articuladas. Quando os produtos ou serviços são lançados, há poucos compradores e as ideias parecem desinteressantes. Isto porque as necessidades foram baseadas em incompreensões ou na falta de uma interacção para descobrir aquilo que os clientes realmente querem.
Solução: Use ferramentas para planear cenários e de pesquisa qualitativa, como a Voice of the Costumer ou Ethnography, para conseguir mais conhecimentos.
As ideias demoram muito tempo a chegar ao mercado ou à mudança nas necessidades. Uma vez que muitas organizações não têm um processo de inovação bem sintonizado (mesmo quando as empresas identificam as necessidades correctas, um produto novo poderá demorar anos a chegar ao mercado, perdendo completamente uma janela no mercado). Ou uma empresa poderá ter ciclos de decisões (o termo "plano anual" lembra alguma coisa?) que atrasa o desenvolvimento e restringe o financiamento das novas ideias. Assim, uma grande ideia definha no limbo do desenvolvimento de produto e, quando é finalmente lançada, perdeu a janela de mercado ou as necessidades já mudaram.
Solução: defina um mecanismo de financiamento para patrocinar ideias que ocorram de forma espontânea dentro dos planos anuais e desenvolva um processo de inovação bem sintonizado, para converter ideias em novos produtos e serviços.
As ideias são mal lançadas. Independentemente de como conceba uma ideia e desta ter um desenvolvimento saudável, se o novo produto ou serviço não é iniciado com eficácia, considerando o seu lugar no ecossistema e as relações públicas e de marketing necessárias para espalhar a palavra, não vai ser bem sucedido. A filosofia "Eles é que vêm ter comigo" não poderia ser mais falaciosa. Mesmo as melhores ideias devem ser eficazmente comercializadas e promovidas; no entanto e frequentemente, as boas ideias nem sequer são de todo comercializadas. Contraste isso com a abordagem da Apple em revelar os seus novos produtos – o presidente apresenta o novo produto como se fosse a segunda vinda do Messias. Se a sua empresa tem um novo produto ou serviço inovador, perceba como deverá iniciá-lo e prepara-se para ficar desapontado.
Solução: Talvez nem todos podemos fazer a "revelação" como o Steve Jobs, mas podemos colocar mais ênfase na construção de entusiasmo para o lançamento de um novo produto ou serviço.
Compreenda o ciclo de adopção ou de barreiras. Os inovadores vêm valor nas suas ideias de forma inata e não conseguem imaginar por que razão alguém poderia não querer trocar para o seu produto ou serviço. Os clientes, no entanto, são os que determinam como será difícil a transição de um produto ou serviço para outra. Com demasiada frequência, os consumidores permanecem apegados aos produtos e serviços que lhes oferecem menos conforto e menos valor do que as outras ofertas existentes no mercado, porque o esforço de mudar parece muito grande. Francamente, esta questão é provavelmente o maior desafio para os novos produtos e serviços inovadores. Compreender as questões de adopção e enfrentá-las no produto e no lançamento pode fazer toda a diferença.
A inércia sugere que os corpos em descanso tendem a ficar em descanso e os clientes com relações e padrões já existentes tendem a reter esses padrões. Se a sua inovação vai romper com padrões e acções já existentes, tem de oferecer benefícios tremendos e uma ponte para a informação sobre a plataforma existente e a sua plataforma nova. Caso contrário, pouquíssimos clientes poderão dar o salto, mesmo para uma mudança significativa no valor. O esforço de adopção não é uma barreira a ser tomada de ânimo leve. É, de facto, uma das maiores barreiras que as novas ideias inovadoras têm de superar. E, uma vez que os inovadores se apaixonam pelas ideias e não conseguem ver os obstáculos, as barreiras de adopção são muitas vezes as últimas a serem consideradas.
Solução: Compreenda a proposição de valor total dos produtos ou ofertas que está a tentar deslocar ou substituir. Ajude a criar uma ponte entre as plataformas e normas existentes e o seu novo produto inovador ou poderá descobrir que a inércia abafa a inovação. Defina um caminho claro e simples, que as pessoas podem seguir para deixar para trás os seus padrões e plataformas existentes e para facilitar a adopção.
E chegamos ao fim com outro princípio de Covey: comece com o fim em mente. Se a sua solução resolve um problema que os clientes reais têm, melhor, as suas hipóteses de ser bem sucedido na inovação são aumentadas. Se a sua solução for facilmente adoptada pelos seus clientes-alvo, com base nas suas necessidades e na compreensão dos problemas de adopção e não dos seus problemas, então tem uma ideia para vencer.
