Nos últimos meses, tenho desconstruído essa noção, ao trabalhar com os executivos e outras pessoas que me ajudaram a entender por que a inovação os torna desconfortáveis. E deixem-me dizer as minhas conclusões sobre o porquê de a inovação tornar os executivos tão desconfortáveis me surpreenderam um pouco.
Batalhei com isto, porque gostava de criar uma taxonomia simples e fácil sobre as barreiras para com a inovação. Até agora, tenho três categorias ou tipologias, mas, enquanto lê isto, esteja à vontade para contribuir com as suas próprias categorias nos comentários. Gostaria de ouvir a sua opinião. Reconhecer que existem vários tipos diferentes de razões pelas quais a inovação torna os executivos desconfortáveis pode ajudá-lo a obter melhores respostas às suas perguntas ou a resolver os constrangimentos da inovação nos seus negócios.
A primeira tipologia é baseada na crença de que a inovação exige competências que a empresa não tem ou que tem de reforçar. À superfície, isto pode parecer óbvio. A inovação parece estar relacionada com os avanços incríveis na pesquisa ou observações perspicazes sobre as necessidades e desejos do cliente para o futuro. Mas quando desconstrói isto, a inovação precisa de um conjunto diferente de competências daquelas que incutimos nas nossas organizações. A dicotomia é simples:
A Inovação precisa de ARTE, não de CIÊNCIA
A inovação exige CONHECIMENTOS QUALITATIVOS e não ESTATÍSTICAS QUANTITATIVAS. A inovação exige PALPITES, não FACTOS. A inovação exige que RISCOS e não CERTEZAS.
Por outras palavras, nós já temos todas as competências de que precisamos para inovar, apenas não as enfatizamos ou recompensamos. A inovação ainda é muito mais uma arte do que uma ciência, mais artesanal do que automática.
No entanto, muitos dos nossos executivos foram criados em escolas de gestão, sob pensamento científico, o que requer desconstruir as acções e as fases do trabalho em pormenores e descrever e optimizar a acção. Como os fãs movimento Browniano podem atestar, pode ter a certeza sobre a localização, a velocidade de uma partícula, mas não de ambos. O mesmo acontece com estas competências de inovação – são importantes, mas não podem ser cientificamente controladas.
A analogia poderá ser um jardim-de-infância onde os educadores são analistas de dados quantitativos. As crianças não se iriam divertir, seriam obrigadas a fazer tarefas específicas e rígidas e os analistas não iriam gostar das brincadeiras soltas e da criatividade dos miúdos.
A segunda tipologia é baseada no facto de que a inovação é bastante imprevisível. Isto é cada vez mais verdade, à medida que a possibilidade de ruptura aumenta. Novamente, temos os executivos que foram ensinados a acreditar e até a reforçar que as empresas são organizações que produzem resultados regulares e constantes, mesmo no meio de qualquer incerteza ou caos económico. A inovação não funciona pelo relógio ou calendário, as ideias e as necessidades surgem quando as preferências dos clientes e as situações mudam.
Poucos executivos estão interessados na mudança inerente a ideias realmente disruptivas, mesmo que tenham um aumento substancial, pela quantidade de mudança que essas ideias podem introduzir e pelos efeitos acessórios dessas alterações. A maioria dos executivos ficará feliz com crescimento regular e consistente oriundo do comércio, de algarismos baixos e únicos, em vez da oscilação selvagem do crescimento baseado em ideias disruptivas.
A analogia aqui é um jogador de futebol. A maioria dos treinadores preferiria um jogador que marcasse um golo todos os jogos e não um jogador capaz de marcar 5 golos num jogo e ficar dois meses sem voltar a marcar.
A terceira tipologia é baseada no facto de que a inovação, em última análise, passa o controlo para a mão de alguém. Muitos executivos mais velhos enganam-se e pensam que são responsáveis pelo sucesso dos seus negócios. Nós somos os culpados, porque admiramos as pessoas na capa da Fortune ou da Forbes, apenas para olhar para trás e arrependermo-nos. Alguém se lembra do Madoff, por exemplo? Os seus conhecimentos, estratégias e liderança são aquilo que faz toda a diferença. Num mundo rápido e em permanente mutação, os executivos que criem uma visão e que depois consigam envolver o melhor das pessoas no seu projecto serão os mais bem sucedidos, mas têm de delegar algumas das decisões nessas pessoas. A inovação raramente tem origem num indivíduo. A Apple é provavelmente a excepção que prova a regra que a maioria das organizações tem dezenas, se não centenas, de indivíduos activamente envolvidos na inovação. No entanto, quanto mais inovação houver numa organização, menos controlo terá o CEO sobre produtos, estratégias e linhas de orientação. A menos que, mais uma vez como a Apple, todos entendam com muita clareza a estratégia, metas e direcção e que a inovação seja totalmente regida por essa visão. Como à maioria das organizações falta esta clareza central, a inovação torna-se rapidamente dispersa por toda a organização e os executivos têm pouco controlo. Portanto, a inovação é rigidamente controlada, se for sequer permitida, uma vez que inovação a mais pode significar a perda de controlo.
Portanto, recapitulando, descobri que a inovação causa desconforto nos executivos pelo menos por três razões:
- É necessário um conjunto de competências diferente daquele que é apoiado ou reforçado;
- Os executivos preferem a previsibilidade repetitiva a fortes oscilações nas receitas e lucros;
- Quanto mais inovação, mais probabilidade da equipa executiva perder o controlo sobre o negócio.
Agora, repare que eu não incorporei algumas das razões "fáceis" pelas quais a inovação torna os executivos desconfortáveis, como:
- A inovação custa dinheiro
- A inovação gasta recursos
Estes dois argumentos são ilusórios, na melhor das hipóteses. Cada novo produto, nova aquisição ou nova iniciativa requer dinheiro e recursos, portanto no cerne da questão, estes não são argumentos válidos contra a inovação. Há algo mais relevante sob a superfície quando estes argumentos são usados.
Para além disso, não usei um que sei ser verdadeiro: neste ambiente, há muito mais a ganhar com a redução de custos e com o dimensionamento correcto do que com a inovação, uma vez que a redução de custo é quase um regresso imediato aos resultados, ao passo que a inovação, na melhor das hipóteses, é um regresso à estaca zero.
A razão pela qual não inclui esta alternativa é que, embora seja verdade, só pode ser verdadeira durante algum tempo. Uma empresa que corte 5% nas suas despesas por ano irá desaparecer em menos de 15 anos. Eventualmente, cada empresa precisa de novos produtos, serviços e ofertas para crescer. Portanto, esta é apenas uma razão temporária não para inovar.
Assim, esta é a minha tipologia. Gostaria de ouvir os vossos pensamentos. Repare que, depois de ter ultrapassado os argumentos "Não temos tempo suficiente" ou "Não temos dinheiro que chegue", compreender os motivos que realmente bloqueiam a inovação irá dar-lhe uma oportunidade para criar provas que reduzam as preocupações inerentes às três tipologias, que terá de produzir se quer inovar.
