Portanto, em vez que olhar para um resultado bem sucedido e assumir que o processo foi válido, consideremos a inovação como uma série de ligações interligada e encontraremos os pontos mais prováveis para o insucesso nessa cadeia. Quando olhamos para os elos fracos na cadeia da inovação, a nossa primeira parada será no início. Embora todos afirmemos que queremos mais inovação com demasiada frequência, a frequência é logo morta à nascença. Enquanto consultores de inovação, recebemos frequentemente chamadas para falar com potenciais clientes que precisam de ajuda na inovação. Suspeito que cerca de um terço das empresas com que falamos e que manifestam interesse e necessidade em inovar nunca vai para além da fase de investigação. Há uma série de razões para isso.
Primeiro, a maioria das organizações não têm a largura de banda ou a força anímica necessária para a inovação. O que querem é uma "vitória rápida" para demonstrar que estão "a inovar" e isso será suficiente. O que é interessante sobre estas inovações simples ou "vitórias rápidas" é que, se são assim tão aparentes ou evidentes, por que não teriam sido feitas ainda? Muitas das nossas discussões iniciais sobre vendas são eventos educativos para os nossos potenciais clientes. Penso que tal faz parte do processo. Em conjunto, exploramos áreas que a empresa não faz bem e nas quais não tem muita experiência. Isso significa que precisamos de descobrir as justificações para o trabalho, as habilidades e capacidades internas, bem como a assistência necessária. À medida que discutimos o âmbito e o esforço, muitas empresas determinam que o investimento é mais amplo do que aquilo que a empresa está disposta a suportar.
Em segundo lugar, há uma tremenda quantidade de inércia na maioria das organizações, o que é difícil de superar. Mesmo que encontremos os recursos e os fundos para realizar um esforço de inovação, os processos existentes, os compromissos e os horários de trabalho tornam difícil, se não impossível, atingir uma velocidade adequada num projecto ou processo inteiramente novo. Quando as equipas se deparam com a interrupção do seu trabalho normal, em conjunto com a necessidade de aprender novas ferramentas e de investigar novos mercados, o trabalho e a resistência ao trabalho parecem quase esmagadores.
Em terceiro lugar, num número surpreendente de empresas, os objectivos estratégicos da empresa são opacos, na melhor das hipóteses, ou obscuros, na pior das hipóteses. Nestes casos, quando não há uma estratégia clara, qualquer ideia pode eventualmente ser uma boa ideia. Sem uma estratégia clara, conseguir uma orientação e perceber o que é realmente importante é difícil. As equipas de inovação fazem girar as engrenagens, saltando de um conceito para outro, sem nunca ter a certeza quais são as melhores. Muito rapidamente, a equipa apercebe-se de que está a fazer as engrenagens girar e exigirá clareza ou irá debandar.
Em quarto lugar, existe a inovação "para Inglês ver" e a inovação "para andar". Neste momento, qualquer empresa da Fortune 500 que não esteja a falar em inovação está a ficar para trás. Escolha qualquer declaração trimestral ou anual e irá ver uma enorme quantidade de discussão sobre a inovação. Uma parcela significativa da palestra é "para Inglês ver" - um aceno de cabeça para a rua para sinalizar que a empresa entende a inovação, mas não um compromisso de realmente fazer alguma coisa. A inovação para Inglês ver relaciona-se com um empurrão de marketing para elevar o estatuto da empresa, mas não com compromissos face às equipas ou processos de inovação e rapidamente irá criar mais cinismo em torno da inovação.
Em quinto lugar, há as vacas sagradas. Nenhum executivo quer ver a sua "vaca do dinheiro" ou o seu negócio estável a ser gravemente afectado por uma nova ideia maluca; desta forma, a maioria dos executivos concordam com a inovação da casa dos outros. Estas barreiras são construídas para defender os negócios já existentes na medida em que, normalmente, não há espaço para a inovação a não ser a inovação externa, em nichos ainda não ocupados. Uma vez que o trabalho não tem impacto sobre as empresas existentes, os executivos sentem-se livres para negar apoios, fundos e recursos. Estabelecido um ambiente onde o fracasso é quase inevitável, mesmo as equipas de inovação mais sinceras desmontam a tenda e vão para casa.
A inovação é, provavelmente, uma das iniciativas mais difíceis de começar e muitos programas morrem à nascença, antes de ter uma hipótese efectiva de começar. De uma forma estranha, uma vez comprovadas, as iniciativas de inovação podem ser muito resistentes e resistir às reduções e reveses associados a fluxos e refluxos do negócio. O primeiro ponto de fracasso da inovação é logo no início - a compreensão do que é preciso para inovar e envolver as pessoas, os recursos, os fundos e os executivos num compromisso necessário para fazer a inovação descolar.
