Primeiro, a maioria dos gestores seniores não são eles próprios inovadores. Esta maioria cresceu com a organização e subiu na carreira ao serem seguranças eficazes dos fundos, recursos e cultura da empresa. A maior parte deles respeita a história da empresa e das marcas. Progrediram por fazerem bem as coisas, e fazer as coisas de modo eficiente. Em muitas empresas são poucos os executivos seniores que conseguiram os seus postos ao serem evidentemente diferentes. De facto criamos celebridades a partir de CEO como o Jobs da Apple ou Branson da Virgin que são CEO verdadeiramente diferentes, que abanaram uma indústria ou mercado. Desde que a maioria dos executivos seniores não são inovadores e não conseguiram os seus empregos devido à inovação, eles não compreendem verdadeiramente o que é necessário quando dizem que querem "inovação". Se o seu CEO ou equipa de gestores sénior está a pedir inovação por parte da organização e você acredita que eles não definiram o que querem verdadeiramente, pare de esperar pela definição. Tal como a pornografia, eles saberão quando virem e não antes, e provavelmente esforçar-se-ão para lhe dar uma definição. Se decidir responder, simplesmente escreva os seus objectivos e como pensa que eles se encaixam na estratégia da empresa e comece a inovar. O mais provável é que o seu modelo seja adoptado.
Segundo, uma vez que a maioria dos gestores são protectores da cultura organizacional e em muitos casos criaturas da cultura, não compreendem quanta mudança é necessária para mudar uma empresa que está concentrada na eficácia, eficiência, redução de custos e minimização de erros ou enganos para uma empresa que abraça a inovação. A maior barreira à inovação não é a "criatividade" ou a geração de ideias ou a capacidade para encontrar novas oportunidades. A maior barreira à inovação é a inércia cultural e o medo. Depois de anos de comunicação clara sobre a eficácia, ‘produção lean', redução de custos e por diante, é necessária bastante confiança e mudança para mudar para uma postura de inovação, e as culturas, tal como as batalhas navais, mudam devagar. Uma vez que muitos gestores não têm mandatos longos, a mudança cultural parece uma marcha mortal, e aqueles requisitos são ignorados, mal entendidos ou "escondidos debaixo do tapete". Mesmo os gestores que compreendem a necessidade da mudança cultural como apoio à inovação no trabalho envolvido. Se decidir começar a inovar no seu grupo produtivo ou na sua unidade de negócio, não espere pela mudança cultural organizacional. Você sabe o que tem de acontecer, então crie a sua própria cultura "local" na sua linha de produtos ou na unidade de negócio que abraça a inovação. Irá dar a si próprio corda suficiente para ser bem sucedido, ou para se enformar. Em qualquer um dos casos é uma decisão.
Terceiro, a maior parte dos gestores trabalha para a obtenção de resultados trimestrais, com o objectivo de impressionar os mercados financeiros, e por isso não tem paciência para examinar e compreender objectivos de prazo mais longo nem a estratégia. A inovação, principalmente a inovação disruptiva, que toda a gente quer, é, pela sua natureza específica, um esforço a longo curso. Por isso, enquanto as organizações se referem a um "espaço branco" e os gestores exigem "sucessos disruptivos" muitos deles não têm o estômago suficiente para o esforço que uma estratégia de longo prazo exige e não compreendem sequer o investimento que é necessário realizar. A identificação de tendências e o planeamento de cenários não é difícil, mas requer um compromisso e uma compreensão clara do que o futuro poderá reservar. A maior parte das empresas não faz bem este trabalho, se o faz de todo. É estranho pensar que a única conclusão que todos estamos a retirar é a de que a maioria das empresas não faz bem o seu papel de compreender. Para a maior parte dos gestores, o futuro, principalmente qualquer horizonte temporal superior a cinco anos é simplesmente incompreensível e provavelmente ultrapassa a sua responsabilidade, então para quê tentar? Se o leitor quer inovar, terá de construir as perspectivas do futuro para além do planeamento anual. A maioria das organizações tem um ciclo de desenvolvimento de produto superior a 18 meses, portanto uma perspectiva para os três ou quatro anos seguintes deveria ser automática, mas não é.
Quarto, alguns programas de inovação assumem que devem ser os gestores a gerar ideias, e os gestores intermédios, gestores de produto, entre outros, são os responsáveis por implementar as ideias sob a forma de novos produtos. Com algumas excepções, não consigo imaginar uma forma pior de conduzir um programa de inovação. A maioria dos gestores seniores está raramente em contacto com as vidas dos seus clientes, e tem uma perspectiva limitada dos problemas que os clientes estão a tentar resolver ou sobre as novas oportunidades que têm nas suas vidas. A maioria dos gestores salta de reunião em reunião com outros gestores e nunca realmente conhece os seus clientes ou compreende as suas vidas. Tal como os gestores da GM só conduziam carros GM e nunca compravam a sua própria gasolina, muitos gestores estão isolados dos seus clientes e das necessidades dos seus clientes. Se quer inovar, ouça as estratégias que estão a ser definidas pela equipa de gestão e depois saia e descubra o que os clientes realmente querem e precisam, e alinhe as suas ideias se possível com ambos os requisitos, dando maior prioridade às necessidades dos clientes. A prova definitiva do princípio de Peter é que quanto mais sobe na hierarquia, mais afastado ficará do que o cliente típico realmente quer. Este fenómeno torna a definição dos requisitos de inovação necessária muito difícil e resulta em acções de inovação vagas.
Finalmente, muitas empresas são tão grandes que é difícil ter uma noção clara da estratégia ou do seu sentido estratégico. Sem objectivos e estratégias claramente definidos, torna-se muito difícil para os inovadores decidir que problemas são mais importantes e que ideias são válidas. Na ausência de uma estratégia clara e de direcção estratégica, todas as ideias parecem relevantes. Numa empresa grande, passa sobretudo pela afectação de recursos - escolher as "melhores" ideias dentro de um leque de um vasto leque de ideias concorrentes. A sua equipa de gestão também aqui necessita de ajuda. Querem crescimento orgânico, diferenciação ou disrupção, ou alguma combinação destes três factores. Querem saber que a inovação é uma ferramenta ao serviço destes objectivos da empresa, não uma estratégia em si mesma. Se os puder ajudar a identificar e clarificar os objectivos da empresa, então poderá aplicar a inovação como uma ferramenta para rapidamente melhorar qualquer daqueles três factores. A clareza estratégica costuma falhar, mas os gestores não compreendem porque isso é tão importante para os inovadores.
Se ainda continua a ler este artigo, poderá estar a pensar que a inovação de "baixo para cima" é a única forma de ser bem sucedido, e para a maioria das empresas isso é provavelmente verdade. Ter pessoas que compreendam as necessidades do consumidor significa estar perto do cliente ou do prospecto, o que é menos provável de acontecer nos níveis mais elevados da hierarquia da organização. Significa mais flexibilidade e maior tomada de risco, e ter um ponto de vista a mais longo prazo, ambos menos prováveis em níveis seniores. Se isto é verdade, o que podem fazer os gestores para despertar a inovação?
Podem ter um impacto na cultura organizacional através de mecanismos de recompensa e reconhecimento. Podem conceber objectivos estratégicos claros e comunicá-los eficazmente. Podem implementar ferramentas, técnicas e metodologias para ajudar os inovadores a atingir os seus objectivos. Podem implementar uma linguagem e abordagem comuns e ferramentas para serem usadas pelos inovadores. Podem encorajar a troca de ideias e interacção com outras empresas que despertarão muitas mais novas ideias. Podem implementar novas tecnologias para o aprofundar do conhecimento do consumidor. Podem criar mecanismos de financiamento que vão além do plano anual. Em resumo podem ser apoiantes, financiadores e fornecedores de ferramentas, o que é realmente o que podem fazer eficazmente.
