Comece pela informação já existente
Comece por recolher informações dos anteriores proprietários. O ideal é que, durante o processo de compra, tenha recebido um plano de negócios dos anteriores proprietários. Uma das funções importantes de um plano é definir perspectivas de negócios, o que faz com que os compradores mais sofisticados vejam o plano de negócios como um panfleto. O plano deve conter informação acerca do historial da empresa, dos números, da gestão anterior e ideias potenciais.
Avance com cuidado
Se tiver um plano, fornecido pelos vendedores, avance com cuidado. Parta do princípio de que o plano foi desenvolvido para vender o negócio, não para o gerir, pelo que pode ser demasiado optimista. Questione os pressupostos. Sempre que possível, compare o plano do vendedor com o seu passado financeiro, com informações de mercado e quaisquer outras questões que consiga encontrar.
Deve ter sempre algum tipo de informação financeira. Normalmente, pode conseguir demonstrações financeiras passadas e cópias de pagamento de impostos, no mínimo dos mínimos; algumas transacções ocorrem sem algum tipo de informação financeira básica. Use esta informação financeira como uma base de comparação. Questione as fontes: as cópias dos impostos, se forem verdadeiras, mostram o que os vendedores pagaram ao Estado. Será que estão em conformidade com o que a contabilidade lançou? Até que ponto as demonstrações financeiras são fiáveis? Será que houve alguma auditoria independente? Será que o vendedor está disposto a aceitar uma auditoria dessas?
As previsões de crescimento são de desconfiar à partida. Compare as previsões com os resultados passados. Se o vendedor mostrar um futuro muitos mais perfeito do que o passado, tem de se questionar porquê. Que pressupostos justificam a mudança? Por que é que o negócio estava para venda se as perspectivas são assim tão optimistas? Mas, por vezes, os vendedores têm realmente bons motivos - necessidade de capital, envelhecimento, divórcio, por exemplo - por isso não parta imediatamente do princípio de que as previsões são falsas, tente compreender por que é que os proprietários estão a vender e como é que isso afecta a vontade de apresentarem números verdadeiros e até que ponto afecta a possibilidade de adaptarem o negócio a si.
Não subestime a importância de manter os pés no chão. Não confie na informação em segunda mão. Sempre que possível, passe algum tempo na empresa em causa, fale com clientes, coma ao balcão, teste o serviço. No caso de lojas, por exemplo, pode passar algum tempo à porta da loja, contar os clientes que entram, ver quantos entram de mãos vazias e quantos saem com sacos cheios.
Faça estimativas. Tire uma amostra de algumas horas do negócio e depois faça um cálculo do total de vendas que pode conseguir multiplicando a sua média por hora. Por exemplo, imagine que uma sapataria tem, em média, três clientes por hora e suponha que a média de vendas é de €50. Isso representa €150 por hora, algo como €1200 por dia, €7200 de segunda a sábado, oito horas por dia. Se a sua estimativa for essa e o vendedor declarar que ganha €30000 por mês em vendas, então não há problema, os números são semelhantes. €7200 por semana dá €28800 por mês, €30000 está lá perto. No entanto, se o vendedor disser que ganha €100000 por mês, vai ter de investigar com atenção para perceber esta discrepância.
Planear um negócio novo ou um já existente?
À medida que faz o plano do negócio que vai comprar, comece por tomar uma decisão importante: os planos de negócios podem ser para novos negócios ou para negócios já existentes. Quando comprar a empresa de outra pessoa, qualquer opção é válida. Esta é uma escolha a ser tomada.
A grande diferença entre uma e outra é a existência ou de um plano de arranque ou de um plano de desempenho passado. Nos novos negócios, um plano de arranque estabelece a abertura de balanços para despesas iniciais, incluindo o capital inicial, a dívida e os bens. Para um negócio já existente, uma tabela de desempenhos passados mostra o historial do lucro ou da perda, além dos balanços de capital, dívida e bens.
Como decidir?
Qualquer um será aceitável. Eis algumas sugestões:
- Será que o historial aumenta a reputação do seu negócio? Será que um investimento ou um empréstimo ia ser mais ou menos fácil tendo em conta esse historial?
- Quando está a comprar um negócio forte, com um bom passado, faça uso dessa força desenvolvendo um plano para um negócio já existente. Desenvolva um plano para um negócio, use uma tabela de desempenhos passados para estabelecer o seu balanço e inclua uma secção no historial da empresa.
- Se estiver a comprar um negócio fraco (a um bom preço, parte-se do princípio), então comece do zero, com um plano novo criado para uma empresa nova. Crie uma tabela de novo negócio e veja a empresa como nova quando estiver a descrever o historial (ou a falta dele), a gestão e a estratégia.
- Quanto melhor for a informação disponibilizada aos vendedores, mais aconselhável vai ser que desenvolva um plano para um negócio já existente. No pior dos casos, quando não tiver muita informação disponível, então não vai ter grandes hipóteses de arrancar com os desempenhos do passado, já que não vai conhecer esse desempenho.
- Pense no nome. Se está a planear manter o nome do negócio, pense num plano para negócios já existentes. Se estiver a planear mudar o nome, então o melhor talvez seja um plano novo. A questão do nome costuma ser uma dica para as variáveis que afectam o plano. Os factores que o fazem querer manter o nome vão fazer com que queira manter o desempenho passado e desenvolver um plano para um negócio já existente.
No final, a escolha é sua
Lembre-se de que um plano de negócios será sempre seu; não vai ser o plano do consultor, nem do perito, mas seu. Quando olhar para o negócio que vai comprar, decida o que o faz sentir bem e toma a decisão de começar do zero ou dar continuidade.
