Descrição pormenorizada
Liste e descreva os produtos ou serviços que vende. Em cada oferta, explicite os pontos principais, incluindo o que é o produto ou o serviço, quanto custa, que tipo de clientes procuram o que oferece e porquê. Que necessidade de cliente é que o produto ou serviço satisfaz? Pode não querer ou ter necessidade de incluir todos os produtos ou serviços na lista, mas lembre-se dos que vendem mais.
É sempre sensato pensar em termos de necessidade de cliente e vantagens para o cliente quando define as suas ofertas de produto, em vez de pensar apenas no seu lado da equação - preço do produto ou serviço e forma de entrega ao cliente.
À medida que lista e descreve os produtos e serviços, pode acabar por encontrar um dos maiores benefícios do planeamento de negócios, que é a criação de novas ideias. Descreva as ofertas dos seus produtos em termos de tipos de clientes e de necessidades e vai acabar por descobrir novas necessidades e até mesmo novos tipos de clientes. É assim que se criam ideias novas.
Análise competitiva
Nesta fase faça uma comparação geral da sua oferta enquanto uma de várias escolhas que um potencial cliente pode fazer. Use um tópico separado, na secção da análise de mercado, para fazer uma comparação pormenorizada dos pontos fortes e fracos em relação aos seus concorrentes directos.
É preciso discutir as diferenças dos seus produtos e ofertas em relação aos outros. Por exemplo, a sua loja de desportos radicais pode oferecer equipamento de ski melhor do que a concorrência ou até mesmo estar melhor localizada e oferecer melhores condições de aluguer. A sua joalharia pode ser de classe média em termos de preços, mas fantástica em termos de restauros e reparações. A sua loja de miniaturas pode ter a maior escolha de modelos de comboios e de aviões.
Por outras palavras, neste tópico é preciso discutir o posicionamento no mercado. Por que é que as pessoas compram a si e não à concorrência? O que é que oferece, por que preço, a quem e como se sai em relação aos outros? Pense nos tipos específicos de benefícios, de características e de grupos de mercado, comparando aquilo que acha que pode revelar diferenças. Descreva as características competitivas importantes dos seus produtos e/ou serviços. Será que vende melhores características, melhor preço, melhor qualidade ou qualquer outro factor?
Origem e entrega
Explique a origem dos seus produtos e o custo de entregar o seu serviço. Os produtores devem apresentar os registos que descrevam os custos gerais e a mão-de-obra. Os distribuidores devem apresentar as margens de desconto e as estruturas. As empresas de serviço devem apresentar custos de entrega de serviços.
Por exemplo, a origem é muito importante para uma empresa produtora. Os seus vendedores determinam os custos gerais e têm a chave para uma operação contínua. Analise os seus custos gerais e os materiais ou serviços que compra como parte da sua operação de produção. Procure os pontos fortes e os fracos.
As empresas produtoras têm de ter muita informação sobre planeamento de recursos e sobre a origem de materiais essenciais, principalmente se estiver a preparar um plano para pessoas externas à empresa, como banqueiros ou investidores, ou mesmo para uma avaliação da empresa. Neste caso, pode apresentar alguma documentação adicional, na forma de anexos, como contratos com fornecedores importantes, pormenores sobre os custos normais, materiais e outra informação.
Se alguns materiais forem particularmente importantes para a produção, pode ser boa ideia apresentar outras fontes disponíveis e se tem planos para manter relações com essas fontes. Esta é uma boa altura para analisar a sua estratégia de fornecimento e se pode ou não melhorar o seu negócio desenvolvendo o fornecimento dos produtos.
Mas o fornecimento não é só para empresas produtoras. Por exemplo, uma empresa de serviços, como uma seguradora, uma clínica, um escritório de advocacia, uma empresa de consultoria, ou uma empresa de design, vai ter tendência a prestar os serviços contratando pessoal qualificado. Mas há outras empresas de serviços que são bem diferentes. As agências de viagens asseguram um serviço com uma combinação de conhecimento, direitos e infra-estruturas, incluindo sistemas e bases de dados informatizadas. A rede de internet ou a operadora de telefone asseguram um serviço tendo e mantendo uma rede de infra-estruturas de comunicações. Um restaurante é uma empresa de serviços cujos custos são uma combinação de salários (para cozinheiros e empregados) e custos de alimentos.
Tecnologia
Antigamente, a tecnologia só mudava as nossas vidas quando chegava uma nova horda de invasores. Hoje em dia, a tecnologia pode mudar as nossas vidas enquanto lemos o jornal. Explique a forma como a tecnologia afecta o seu negócio, os produtos que vende, os meios que usa para os vender e as necessidades dos clientes que serve.
Em alguns casos, isto pode passar por uma mudança na tecnologia de triagem, de sistemas de venda a retalho ou até mesmo de montras em vídeo. Noutros casos, a tecnologia muda a natureza dos bens ou serviços que vende, como no caso dos telemóveis ou dos leitores de DVD que nem sequer existiam há alguns anos. Será que quer incluir a Internet? Será que uma página vai mudar a sua forma de fazer negócios?
Por vezes, a tecnologia pode ser vital para uma empresa de serviços, como a operadora de internet que recorre a ligações wireless para ganhar vantagem competitiva, ou a empresa local que disponibiliza salas de conferência para vídeo-conferências. Um escritório de contabilidade pode ganhar vantagem com software especializado ou com uma rede alargada de ligação aos seus clientes. Um laboratório médico pode depender completamente de determinada tecnologia dispendiosa. Uma agência de viagens pode depender da sua ligação a um qualquer sistema de reservas online.
A tecnologia pode ser essencial para um negócio de produção em pelo menos uma de duas maneiras: primeiro, a tecnologia envolvida na montagem e na produção, como no caso da produção de chips de computador; e em segundo lugar a tecnologia incorporada no produto, como a tecnologia de propriedade, que aumenta o valor do seu produto. Em qualquer um dos casos, a tecnologia pode ser uma vantagem competitiva crítica. Se estiver a redigir um plano para elementos externos à empresa, então tem de descrever a tecnologia e até que ponto esta está protegida no seu negócio, seja com contratos, patentes ou qualquer outra protecção.
A tecnologia pode ser um factor negativo, algo a ser incluído num plano já que qualquer ameaça tem de ser abordada. Por exemplo, a tal agência de viagens que depende de um sistema de reservas computorizado pode enfrentar uma concorrência crescente dos sistemas de reservas online a que os clientes acedem directamente.
Nem todos os negócios dependem da tecnologia. A tecnologia até pode ser irrelevante no seu negócio. Se assim for, pode esquecer este ponto por completo, já que não será importante.
Produtos futuros
Aqui tem de apresentar as suas perspectivas em relação a produtos ou serviços futuros. Será que tem uma estratégia de produtos a longo prazo? Como é que os produtos são desenvolvidos? Será que há alguma relação entre segmentos de mercado, procura e necessidade de mercado e desenvolvimento de produto?
Mais uma vez, o que incluir neste ponto depende da natureza do seu plano. Em alguns casos, os produtos futuros são o ponto mais importante para os investidores que querem continuar a comprar na sua empresa no futuro. Por outro lado, um banco não lhe vai emprestar dinheiro para o desenvolvimento de produtos ou projectos futuros; por isso, num plano que acompanhe um pedido de empréstimo, não deve ser dada grande importância a este ponto.
Também pode ter de lidar com uma questão de confidencialidade. Quando um plano de negócios inclui informação sensível sobre futuros produtos, deve ser abordado com cuidado, com boa documentação acerca de quem recebe cópias do plano. Pode-se pedir aos leitores que assinem um acordo de confidencialidade, com esses acordos a serem mantidos em registo.
Documentação de vendas
Normalmente, é boa política incluir documentos específicos relativos a vendas como apêndices ou anexos do seu plano. Exemplos destes documentos seriam cópias de publicidade, panfletos, correio enviado, catálogos e especificações técnicas. Quando um plano é apresentado a alguém externo à empresa, a documentação de vendas é uma forma prática de explicar os seus serviços e de apresentar a imagem e a política da empresa.
Se for relevante para o seu negócio, também deve usar este tópico para discutir a sua situação actual em relação à documentação da empresa e aos seus planos futuros. Será que a documentação apresentada estiver ao nível dos seus serviços e da imagem que a sua empresa quer apresentar? Será que conseguiria melhorar a qualidade ou baixar os custos ou acrescentar algo mais?
Dependendo do propósito do seu plano, deve apresentar informação prática e razoável sobre os produtos e serviços que vende. Forneça aos seus leitores todas as ferramentas de que vão precisar para avaliar o seu plano. Certifique-se de que compreendem a necessidade que satisfaz, a que nível satisfaz e por que é que os clientes o procuram a si e não os seus concorrentes. O melhor será fazer com que as descrições neste capítulo sejam realistas e até mesmo conservadoras.
