Os gestores de RH devem comunicar objectivos empresariais e ajudar os trabalhadores a perceber como as responsabilidades dos postos estão relacionadas com esses objectivos. Revendo continuamente a performance, podem ser efectuados ajustamentos para garantir que as tarefas e responsabilidades estão alinhadas com alvos e objectivos. Nas empresas com posições cada vez mais empreendedoras, os gestores devem ser claros sobre o funcionamento do sistema de remuneração e explicar toda a gama de recompensas disponível. Os sistemas tradicionais concediam aumentos aos empregados, supostamente baseados no mérito, mas de facto baseados no tempo de serviço. Estes sistemas de pagamento por mérito não eram aplicados estrategicamente para aumentar o desempenho. Estipulando claramente os tipos de recompensa e ligando-os a comportamentos especificos, as empresas podem afectar verdadeiramente o desempenho.
Para além do dinheiro
Para além de sistemas formalizados que oferecem recompensas monetárias por um desempenho melhorado, também devem ser criados sistemas que promovam recompensas intrínsecas. Os gestores de RH devem saber como a cultura opera e que tipos de comportamento são recompensados por grupos de colegas entre os empregados. Que formas de agir dão aos empregados uma sensação de pertença, com o sentimento de fazer parte de algo maior do que eles? O que provoca sentimentos de lealdade? Ritos, rotinas e rituais têm impacto no comportamento. Quais são os necessários para reforçar normas culturais, ou quais os que alteram essas normas?
O feedback a 360 graus
Um feedback, ou retomo em círculo, ou a 360 graus, é uma ferramenta de avaliação e diagnóstico fácil de implementar, que funciona para aumentar a participação dos empregados. Ajuda a alinhar o foco de um empregado individual com os comportamentos preferidos pela organização. O processo inclui acumular observações sobre o desempenho do empregado de todos os níveis da organização - colegas, membros da equipa, gestores e chefias directas - e fazer a ligação entre o feedback e a auto-avaliação do empregado. Os dados dão pistas ao indivíduo sobre formas de melhorar e ajudam a eliminar a subjectividade possível quando uma única pessoa fornece feedback. Além disso, a informação ajuda a empresa a acumular dados sobre a eficácia dos seus próprios processus e sistemas.
Um número crescente de empresas usa esta técnica. Usar a ferramenta exige planeamento. As questões a decidir incluem o uso da ferramenta isolada, ou com outros programas de avaliação de desempenho, a formação necessária para aplicar a ferramenta e a opção por versões padronizadas, ou à medida.
A avaliação de desempenho a 360 graus
- Revela competências, mostrando relações entre planeamento estratégico e capacidade de desempenho dos que o implementam;
- Aumenta o foco no serviço oo cliente;
- Reforça a GQT (Gestão de Qualidade Total) e programas de melhoria contínua;
- Apoia e promove iniciativas de equipa;
- Cria uma força de trabalho com elevado grau de empenho;
- Diminui as hierarquias e promove o alinhamento;
- Revela barreiras ao sucesso;
- Ajuda no planeamento e avaliação de necessidades de desenvolvimento e formação;
- Evita a discriminação e subjectividade, reduzindo o potencial de acções judiciais;
- Identifica os pontos fracos e fortes dos empregados.
As recompensas não monetárias incluem também oportunidades de carreira, tarefas desafiadoras, programas de mentores e o direito de auxiliar na definição do seu póprio posto de trabalho.
Os sistemas de "pagamento pelo desempenho"
A performance nunca é simples e clara e nunca deveria ser avaliada isoladamente. Vários factores, como a qualidade da supervisão, procedimentos, materiais e ambiente de trabalho, influem na capacidade do empregado ter um bom desempenho e deveriam ser igualmente considerados.
Os sistemas de pagamento-pelo-desempenho devem ser estabelecidos por forma a medir com precisão aquilo que é suposto medir-se. Com o trabalho de equipa a tornar-se uma norma, devem ser criadas medidas do desempenho para avaliar o sucesso da equipa e as contribuições do indivíduo.
Quando existem grandes disparidades de pagamento num grupo, a razão deve ser exposta. Se o desempenho de alguém não é satisfatório, este deveria receber mais formação ou ser transferido para uma área em que as suas competências se adaptam melhor às responsabilidades e tarefas.
