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Sabemos que a taxa de mortalidade das empresas recém-criadas em Portugal é grande. As estatísticas indicam que as falências são causadas por diversas razões, nomeadamente porque se falha ao subestimar as acções da concorrência e porque se avalia incorrectamente o potencial de mercado ou porque não se possui um conhecimento suficiente do sector, entre muitas outras razões. Basicamente, falha-se por não se conhecer o futuro. Ou por não se estar preparado para ele.

Num contexto de grandes incertezas, os planos de negócios não são mais uma mera formalidade para candidaturas a incentivos: são uma peça fundamental que apoia as empresas a prepararem-se para as contingências que inevitavelmente terão de atravessar.

A elaboração do plano de negócios obriga à articulação das ideias de uma forma estruturada e disciplinada, o que constitui um teste de ferro à sua viabilidade e exequibilidade. De facto, uma ideia pode parecer muito interessante aquando da sua geração mas depois de analisados os números e todos os detalhes, ela pode cair por terra. Mesmo em empresas já existentes e com grande experiência no mercado, este exercício de planeamento revela-se surpreendentemente útil porque obriga a repensar o negócio e questionar velhos dogmas.

Sumário Executivo
O sumário executivo descreve de forma sucinta (uma página, no máximo duas) o conceito de negócio, incluindo o tipo de produtos e serviços a prestar, o mercado – alvo a atingir e os resultados financeiros que se espera alcançar. A ideia será apresentar uma perspectiva geral do projecto que informe as pessoas interessadas e que geralmente não dispõem de muito tempo para ler o plano completamente.

Deve também incluir-se uma breve descrição da equipa de gestão e dos fundadores da empresa.

Análise externa
Esta análise concentra-se nas condições e tendências críticas da envolvente externa que têm impacto no negócio. A observação do ambiente económico, político, social e tecnológico pode indicar algumas oportunidades e ameaças importantes. No entanto, é necessário ser-se objectivo e analisar-se o sector de actividade em que se vai entrar, nomeadamente a identificação dos principais concorrentes e o tipo de estratégias que seguem.

Um dos grandes problemas levantados durante esta fase prende-se com a recolha da informação quantitativa e qualitativa. Muitas PMEs não dispõem de recursos suficientes para encomendar estudos de mercado feitos à medida das suas necessidades, pelo que não devem deixar de consultar a imensa fonte de informação generalista e gratuita que a internet hoje em dia fornece. Por exemplo, os sites do INE, Banco de Portugal, Intrastat, OCDE entre muitos outros dispõem de informação bastante valiosa e útil quando usada de forma inteligente.

O passo seguinte consiste em analisar internamente os pontos fortes e fracos da organização, no que diz respeito à sua capacidade de competir no mercado. Poderão incluir-se nesta análise, elementos como a estrutura de custos, a disponibilidade de recursos financeiros e humanos, a reputação da empresa no mercado, etc.

A análise interna deve ser o mais isenta possível e evitar ignorar os pontos fracos. Muitas vezes as empresas não se preparam convenientemente para as adversidades porque não são honestas com elas próprias a reconhecer os seus pontos fracos. Por exemplo, se a empresa vai entrar num sector que não domina completamente, não deve esconder isso de si mesma. Pelo contrário, pode encontrar o apoio que necessita numa parceria com outra empresa mais experiente no mercado.

O elo que liga a análise com o momento em a empresa planeia a sua acção consiste na conjugação das ameaças e oportunidades da envolvente externa com as forças e fraquezas internas, no que geralmente se denomina de análise SWOT.

É a partir deste ponto que a empresa deve começar a desenhar a sua estratégia.

Estratégia de marketing
Esta fase é normalmente a mais crítica de todas. É composta pelos objectivos de marketing, a definição dos mercados-alvo e pelo marketing mix.

Logo à partida interessa que os objectivos de marketing obedeçam a alguns requisitos de forma. Nomeadamente, os objectivos têm que:

• Ser mensuráveis
• Ter um timing a eles associado
• Relacionar-se com apenas um tópico específico
• Ser alcançáveis mas ao mesmo tempo desafiar a organização

Por exemplo, a empresa pode definir como objectivo: “crescer em volume de facturação”. No entanto, este objectivo é vago e não tem um timing associado. Seria mais útil definir como objectivo, por exemplo: “crescer 5 por cento em volume de facturação no primeiro semestre de 2009”.

A estratégia de marketing identifica e caracteriza o mercado-alvo ou os segmentos de mercado a atingir e a justificação para tal escolha. Nesta parte deve incluir-se a dimensão do mercado – alvo, a sua taxa de crescimento e a rentabilidade – padrão.

O marketing – mix representa o plano de acção propriamente dito, no qual a empresa define o produto que pretende vender, a forma como o vai promover no mercado, o preço que vai praticar e a forma como o vai distribuir ou fazer chegar aos seus clientes.

Avaliação Económica e Financeira
É frequentemente a parte do plano de negócios que merece mais atenção por parte de investidores e dos próprios promotores do projecto. Uma primeira distinção tem que ser feita no que diz respeito ao prazo da avaliação económica e financeira: o que representa o curto prazo e o que representa o médio e longo prazo.

A partir do momento em que a empresa é constituída legalmente, ela começa a suportar custos pelo simples facto de existir. Nomeadamente, tem que suportar custos com rendas, salários, contribuições para a Segurança Social, taxas, imposto de selo, etc. Ao mesmo tempo, a empresa recém-criada poderá não facturar nem receber imediatamente dos seus clientes. É por isso extremamente importante saber planear cuidadosamente as necessidades de tesouraria e evitar o sobre endividamento nos primeiros tempos de existência que poderão criar condicionamentos à viabilidade e ao crescimento da empresa. Algumas empresas com potencial para gerar bons resultados no médio e longo prazo vão mesmo à falência porque não conseguem ultrapassar esta primeira barreira.

No que diz respeito ao planeamento de médio e longo prazo, há vários aspectos a considerar:

a. Previsão de vendas.

Deverá criar-se uma tabela onde se estima o volume de vendas, detalhado por produto, serviço, área geográfica ou outras variáveis para os próximos três a cinco anos. Neste ponto será necessário fazer-se uma previsão dos valores de crescimento do mercado quer em termos de quantidade quer em termos de preços unitários e compará-lo com o crescimento da empresa.

É interessante notar que quanto maior for a expectativa de crescimento da empresa, maior serão as suas necessidades de financiamento. A razão de ser deste fenómeno tem a ver com o facto da empresa ter maior necessidade de investir em fundo de maneio, pessoal ou activos fixos antes dos recebimentos das vendas.

A política de preços deverá também ser considerada juntamente com a previsão de vendas. Algumas decisões fundamentais sobre a estratégia de preços têm que ser tomadas ainda mesmo antes da empresa começar a trabalhar. Os preços praticados terão impacto directo nas acções da concorrência (e vice-versa), nos resultados económicos, na tesouraria e nos planos de investimento. Nalguns sectores, os preços são dinâmicos ao ponto de se alterarem todos os dias, pelo que a empresa deverá rever as suas previsões muito frequentemente.

A previsão de vendas será o principal ponto de partida para todo planeamento económico e financeiro, que afectará a maior parte das grandes decisões que a empresa terá que tomar. Convém que se tenha uma base de informação quantitativa credível aliada a um forte sentido de razoabilidade.

b. Estrutura de custos
A estrutura de custos deve reflectir os custos variáveis bem como os custos de estrutura ou custos fixos.

Temos no caso dos custos variáveis, por exemplo, os fretes, os custos com matérias primas, mercadorias, etc. Estes custos vão aumentar ou diminuir conforme aumentem ou diminuam as vendas, pelo que influenciarão directamente os resultados em função do crescimento da empresa. No entanto, mais importante do que conhecer o montante do custo por unidade, interessa saber qual a proporção com que estes custos variam em função do volume de vendas.

Os custos fixos, que não variam em função das vendas, serão por exemplo as rendas, os salários, a publicidade, as despesas de representação, etc. Claro que será tanto melhor quanto mais a empresa conseguir vender sem fazer aumentar os seus custos fixos, pois deste modo suporta custos unitários inferiores. Este é o efeito que normalmente se designa por economia de escala e deve ser planeado cuidadosamente pois poderá constituir uma vantagem competitiva bastante forte a nível de custos.

Na previsão de custos, algumas variáveis externas têm que ser consideradas. A inflação, o preço dos combustíveis, os níveis salariais, as taxas de juro, os custos com telecomunicações, os custos com energia e outras utilidades influenciam a generalidade das empresas com maior ou menor intensidade, consoante o sector em que se encontram.

c. Plano de investimentos
O montante que a empresa prevê investir para dar início à sua actividade deve estar detalhado numa tabela, por tipo de investimento, fornecedor, montante e timing.

Neste ponto, é comum existir uma subestimação dos montantes a investir logo ao início o que dá origem a necessidades de tesouraria não previstas. Será importante fazer uma pesquisa exaustiva no mercado sobre os preços, condições de pagamento e da possibilidade de faseamento.

Um outro problema comum prende-se com a não inclusão no plano dos investimentos de substituição. Principalmente quando se investe em bens altamente depreciáveis, como é o caso de material informático por exemplo, há que ter em conta que a vida útil destes equipamentos é curta e que mais cedo do que esperamos teremos que os substituir. Também é necessário tomar em conta que à medida que o negócio se expande, emergem novas necessidades de investimento. Por exemplo, poderá ser necessário investir em novas instalações, maquinaria, fazer grandes reparações, etc.

d. Financiamento
Tendo já uma boa noção dos montantes a investir em activos fixos e em fundo de maneio, interessa agora decidir como os financiar. Existem duas condições importantes a ter em conta: o custo do financiamento e o grau de autonomia financeira.

Por um lado, quanto maior fôr a parte do financiamento proveniente de fontes externas à empresa, de bancos por exemplo, menor será o seu custo. Isto é, em princípio os capitais próprios investidos pelos sócios terão um retorno esperado superior, pelo que se pode usar o máximo de capitais alheios possível até ao limite em que estes se tornam demasiado onerosos. No entanto, convém ter em conta que a autonomia dos sócios em relação à gestão da empresa diminui. Para além disso, a margem que a empresa terá para fazer face a contingências também diminui.

Grande parte dos novos projectos têm muita dificuldade em obter crédito junto da banca. Nesta fase, os riscos são grandes o que leva os bancos a exigirem garantias e juros substanciais. Assim, há que procurar outras fontes de financiamento para além dos capitais próprios.

A família e os amigos são normalmente as primeira fontes de financiamento a procurar. Demonstram que os empreendedores depositam grande esperança no projecto, o que lhes confere uma credibilidade superior.

Outras fontes de financiamento a procurar serão os investidores privados, os chamados “angels”. Estes financiadores normalmente têm muita experiência no sector ou área de negócio. Podem contribuir não só com capital mas também com bons conhecimentos e contactos importantes. É preciso saber procurar bem até se chegar a estes financiadores pois nem sempre estão visíveis publicamente.

As empresas de capital de risco poderão igualmente ser uma fonte de financiamento importante dado que o seu objecto de negócio consiste precisamente em investir em novos projectos. Alguns aspectos a considerar quando se procura financiamento junto de empresas de capital de risco serão o tempo de permanência e a influência que terão na gestão.

e. Análise de viabilidade
Existem actualmente vários rácios e técnicas de avaliação de investimento mais ou menos sofisticadas. Mas em geral importa ter a seguinte informação:

• O Valor Actualizado Líquido (VAL). É o valor actual de todos os fluxos de caixa futuros descontados a uma taxa isenta de risco.
• A Taxa Interna de Rentabilidade (TIR). Indica a taxa à qual o investimento é remunerado, ou seja, se esta taxa for igual ou superior à taxa de desconto (isenta de risco) então o projecto é viável.
• Payback. É o tempo de recuperação do investimento. Normalmente avaliado em anos, calcula-se quanto tempo passará até que os fluxos de caixa actualizados gerados pelo projecto igualem o montante investido inicialmente.

Com todos estes elementos teremos uma ideia mais realista do que serão os maiores desafios do novo negócio bem como da sua rentabilidade. Nesta fase, revelam-se muitas vezes surpresas face àquilo que era a intuição inicial dos promotores, mas vale a pena simular e compreender como todas estas variáveis se influenciam mutuamente.

O plano de negócios poderá ser a peça que determina o sucesso ou falhanço de qualquer projecto, seja ele o lançamento de um novo produto ou a criação de uma nova empresa a partir do nada. Mais do que estruturas rígidas é importante fazerem-se as perguntas certas e preparar-se o futuro. O ideal será mesmo aliar o pensamento disciplinado e pragmático mas não destruir a liberdade criativa do empreendedor. Ora, isto constitui mais uma arte do que uma ciência exacta...